Повесив трубку, сотрудник получил сообщение с того же неизвестного номера. В нем не было ни приветствия, ни обращения, ни просьбы, ни благодарности. Только адрес ателье.

III. «Мальчик для битья» (МДБ)

Это еще один тип руководителя с незрелой личностью. Его положение осложняется тем, что, являясь по натуре человеком добрым и мягким, он становится жертвой хитрости и дерзости сотрудников, которые его и не уважают, и презирают. В силу низкого ИДВ они близко общаются со своим руководителем и прекрасно знают его, и им кажется несправедливым то, что такому рохле, а не им выпала возможность заправлять делами компании.

В любом случае, в коллективах, управляемых МДБ, люди больше озабочены выяснением отношений и сведением личных счетов, чем совершенствованием технологических процессов и повышением уровня удовлетворенности клиентов. Работают здесь, как правило, ради комфортной, ненапряженной среды или из-за неограниченных возможностей межличностного общения и обсуждения сплетен.

Длительное существование таких организаций невозможно, поскольку из-за низкой дисциплины и безответственности клиенты будут уходить к более технологичным и обязательным конкурентам. Продлить срок жизни такой компании может только доступ к источнику неограниченных ресурсов — например, покровительство чиновника.

IV. «Партнер»

Четвертый тип руководителя рождается в результате наложения двух сущностей — культуры с низкой Дистанцией Власти и высокого уровня зрелости первого лица.

В отличие от МДБ, короткая дистанция между руководителем и работниками не снижает управляемость организацией и не допускает расхлябанного отношения к работе со стороны сотрудников. Баланс удается создать благодаря авторитету руководителя. Далее в книге мы подробно рассмотрим 10 главных составляющих авторитета у человека, возглавляющего коллектив.

Именно в этом стиле лидер строит свой образ Первого среди равных. Проявляется это, во-первых, в том, что он требует от себя не меньше, чем от коллег. В некоторых случаях правильным для руководителя и полезным для его авторитета будет оценка самого себя даже по более строгим критериям.

Во-вторых, он не требует того, чего не делает сам. Например, все менеджеры хотят, чтобы сотрудники приходили вовремя, не опаздывали на встречи и выполняли работу в срок. При этом, требуя пунктуальности, сами опаздывают, забывают и не выполняют обещания. Такая рассогласованность в действиях менеджера — яркий показатель его низкой зрелости. «Партнер» же, наоборот, создает впечатление человека последовательного и взвешенного.

В-третьих, он сначала вырабатывает навык, привычку, подход, которые считает необходимыми для качественного выполнения своей работы, а затем помогает сотрудникам перенять пример. Благодаря тому, что он сам прошел путь самосовершенствования, он лучше понимает, с чем столкнется другой человек, а значит, может оказать реальную поддержку и в технологическом, и в эмоциональном плане.

В-четвертых, он относится к сотрудникам как к субъектам, а не как к объектам. С субъектом действуют вместе, тогда как над объектом действие совершают. «Партнер» ожидает от сотрудников взрослой позиции в отношении всего, что происходит на работе, и принципиально не соглашается выполнять роль воспитателя в детском саду, вынужденного постоянно следить, поучать и читать нотации.

В-пятых, в случае кризиса или экстренной ситуации, требующей мобилизации, «Партнер» не прячется за спины коллег, а, засучив рукава, первым берется за самую грязную или тяжелую работу. Он поступает так в первую очередь для того, чтобы отрезать путь к отступлению застывшим в нерешительности коллегам. В их головах может окрепнуть мысль: «А мы что, рыжие? Нам-то это зачем?» Кроме того, начав действовать первым, он тем самым помогает стоящим рядом справиться с парализующим их страхом. Он как бы говорит: «Смотрите, это не страшно, мы можем справиться». Такие действия существенно снижают уровень напряженности, вселяя веру в людей.

В-шестых, такой руководитель не самоутверждается за счет принижения заслуг, достижений или ценности других. Как бы хорош и успешен в работе и жизни он ни был, он не испытывает потребности ткнуть людям в нос своим положением — это признак слабости. Зрелый руководитель ведет себя скромно, потому что не испытывает нужды требовать признания. Его действия не продиктованы комплексом неполноценности.

В-седьмых, строя планы, действуя, поощряя или требуя улучшить результат, «Партнер» всегда исходит из мотивов более высоких, чем личные. Этим он делает себя неуязвимым для цинично настроенных сотрудников, кои имеются в каждой компании, и вызывает доверие даже у тех, кого критикует. Причина проста. Проявление личного интереса запускает работу примитивной части нашего мозга, где срабатывает центр, отвечающий за доминирование. В результате его активации возникает борьба по отстаиванию своих интересов. Тот, кто не преследует личную выгоду, заинтересован в общем прогрессе или развитии другого человека, не несет опасность проигрыша в борьбе за доминирование.

Тем важнее понимать этот механизм в связи с нашими национальными привычками, в соответствии с которыми общественное мнение скорее примет сторону слабого, то есть не руководителя, тем самым ослабляя Власть.

Было бы непростительно обойти вниманием результат, получаемый вследствие умышленного игнорирования личных мотивов в пользу более высоких. Это доверие.

У руководящего стиля «Партнер» наивысший потенциал в зарабатывании, укреплении и удержании доверия к себе. Его привлекательность поистине обладает магической мощью.

Вспомните эпизод фильма «Место встречи изменить нельзя» (1979), в котором один из главных героев, сотрудник уголовного розыска Шарапов проникает в логово свирепой банды «Черная кошка», чтобы раскрыть ее. Во время застолья подозрительный главарь устраивает ему проверки и грозится убить. С одним из членов банды герой, похоже, знаком. Тот, когда все ложатся спать, вызывается покараулить Шарапова. Оставшись наедине, они ведут эмоциональный разговор. Оказывается, в годы Великой Отечественной войны они вместе воевали, и наш герой был командиром. На его предложение бежать и спасти свою жизнь, так как на следующий день вся банда будет разбита, бандит отвечает бывшему командиру: «А я тебя не расколол, потому что нам с тобой под одной шинелькой спать доводилось. И ты свой офицерский доппаек под койкой втихаря не жрал и за нашими спинами не прятался под пулями. Поэтому мы с тобой завтра вместе пойдем. А как там… Бог даст».