В «Черном зеркале» есть персонаж Валдо — анимированный синий медведь. Четвертый сезон сериала должен был выйти 29 декабря 2017 года, и я придумала праздничную рекламную кампанию для турецкой аудитории.

Я решила, что мы разошлем таинственное сообщение сотням пользователей турецкого аналога сайта Reddit с аккаунта iamwaldo («ЯВалдо»). Послание будет кратким и загадочным: «Мы всё про вас знаем. Скоро увидите, что мы сделаем». Я надеялась, что зрители начнут писать друг другу: «Неужели Валдо возвращается?» и «Наверное, вышел четвертый сезон “Зеркала”?» Мне казалось, что соцсети должны загудеть от предвкушения.

Однако я совершила большую ошибку — не вынесла эту идею на обсуждение. Мне было некогда, я собиралась в новогодний отпуск. И о своей гениальной идее не поставила в известность коллег из других стран. Не поговорила я также с нашими специалистами по коммуникации. А просто запустила рассылку и отправилась с папой в Грецию.

29 декабря мы с отцом бродили по одному из афинских музеев, когда мой телефон вдруг принялся истошно звонить. Коллеги со всего мира осуждали агрессивный турецкий маркетинг и ужасались медийной буре, которую он вызвал. «Это мы натворили?» — спрашивалось в одном сообщении. Я принялась судорожно рыться в интернете и увидела, что турецкая пресса просто бурлит от негодования.

В интернете настал сезон зловещих и назойливых рекламных кампаний. Netflix напугал пользователей EkşiSözlük, турецкого Redditа, разослав промосообщения, анонсирующие выход нового сезона «Черного зеркала». Сообщения от «ЯВалдо» (отсылка к эпизоду из второго сезона «Момент Валдо») пришли пользователям среди ночи и звучали почти как угроза: «Мы всё про вас знаем. Скоро увидите, что мы сделаем».

Сердце у меня ушло в пятки, а желудок едва не вывернулся наизнанку. Виновата была только я. Я запустила кампанию, ни с кем не посоветовавшись. Коллеги были в бешенстве, а начальник не знал, что и думать.

Отец отвел меня в сторонку. Объясняя ему, в чем дело, я чуть не разрыдалась.

— Думаешь, тебя уволят? — вздохнув, спросил он.

Я засмеялась сквозь слезы.

— Нет, пап! В Netflix за такое не увольняют. У нас могут уволить за то, что ты не рискуешь, не принимаешь смелых решений. Или не обсуждаешь их открыто, если уж дал маху.

Конечно, я никогда больше не повторю эту ошибку и не запущу другой медиапроект, не обсудив его с коллегами. Вот за это меня в самом деле могли бы уволить.

Остаток отпуска я провела, объясняя команде, какую ошибку допустила и какие выводы из нее сделаю. Я бесконечно писала письма и разговаривала по телефону. Словом, света пролила немало — но только не того, за которым обычно едут на пляжи Греции.

УРОКИ ГЛАВЫ 6

• В передовой динамичной компании право принимать серьезные решения должно принадлежать сотрудникам всех уровней, а не быть привилегией руководящей верхушки.

• Чтобы этот принцип работал, руководитель должен научить команду не угождать начальству — в соответствии с принципами Netflix.

• Когда в компанию приходят новые сотрудники, объясните, что у каждого из них на руках метафорические фишки, которые можно использовать по своему усмотрению. Одни ставки сыграют, другие — нет. Об успехах сотрудника будут судить по общему итогу ставок, а не по каждому конкретному результату.

• Чтобы помочь сотрудникам делать удачный выбор, научите их пробовать идеи на прочность, искать альтернативные мнения и проводить эксперименты.

• Объясните команде, что из любого неудачного выбора необходимо извлечь уроки и поделиться опытом с коллегами.

На пути к культуре свободы и ответственности

Сейчас ваша компания уже пожинает плоды свободы и ответственности (С&О). Вы стали динамичнее, инновационные процессы идут быстрее, а сотрудники чувствуют причастность к общему делу. Однако по мере роста вы можете обнаружить, что скрупулезно выстроенную корпоративную культуру не всегда легко сохранить.

Именно с такими трудностями столкнулись и мы в Netflix. С 2002 по 2008 год мы закладывали те устои, которые подробно описаны в первых шести главах книги. Но затем в компанию стали еженедельно приходить десятки новых сотрудников, и нам стало гораздо сложнее привить им установки, необходимые для успешной работы в Netflix.

По этой причине мы разработали методику, помогающую руководству компании справиться с трудностями роста и сохранить высокую концентрацию таланта, прозрачность рабочего процесса и свободу принятия решений. Об этой методике пойдет речь в разделе 3.

Максимизируем концентрацию таланта…

7. Тест на вылет из команды

Максимизируем откровенность…

8. Круг обратной связи

И максимально сокращаем механизмы контроля!

9. Контекст или контроль?

Сейчас мы поговорим о методах и приемах, которые ваша организация может применить для закрепления материала двух предыдущих разделов. В главе 7 мы поговорим о «тесте на пригодность» — инструменте, который помогает руководству Netflix поддерживать высокую концентрацию таланта. В главе 8 речь пойдет о двух процедурах, которые обеспечивают бесперебойную обратную связь между руководителями, подчиненными и сотрудниками одного ранга. В главе 9 мы расскажем, как скорректировать стиль управления и обеспечить вашей команде максимальный простор для волевых решений.