Успешные люди уверены в том, что не бывает неудач, бывает только приобретенный опыт, ПОЭТОМУ они учатся преодолевать страх публичных выступлений.

Хватаясь за каждую подвернувшуюся или созданную ими самими возможность выступить перед аудиторией, они получают довольно много шансов привлечь людей на свою сторону, потому что, как правило, движутся на хорошей скорости в противоположном направлении. Теперь вы понимаете, что, если хотите остаться неудачником, вам необходимо взять за образец коммуникабельности горбуна из собора Нотр-Дам и для пущей уверенности набить ему рот мячами для гольфа?

Цитата, которую следует игнорировать

Вот мои принципы. Если они вам не нравятся, у меня есть и другие.

Гручо Маркс[165]

Какая разница между командой проигравших и командой победителей?

Какое качество, присущее победителям, отсутствует у побежденных?

Почему я задаю все эти вопросы?

Что, если хоки-коки[166]и есть весь танец?

Фирма Asda, которая является подразделением фирмы Wal-Mart (во всяком случае, так они сами себя называют), – это один из моих любимых клиентов. Много лет назад я выступал с лекцией в Доме Asda – их штаб-квартире у нас в Лидсе. Не испытывали ли вы когда-нибудь такое ощущение: вы приходите куда-то впервые и слышите, что во всем здании как будто стоит гудение? Я говорю не о неисправных лампах дневного света – просто во всем помещении и в людях, которые там находятся, ощущается что-то особенное. И так бывает каждый раз, когда я захожу в Asda. Поэтому после первого же визита я почувствовал, что хочу работать с ними, только никак не мог понять, почему у меня возникло такое желание, если не считать того, что мне понравилось само место, люди и пресловутое гудение. Однако с момента, когда это желание появилось, до дня, когда мне удалось получить первый заказ, прошло почти три года (чтобы понять, как я дотерпел, см. шаг 37).

В конце концов состоялась деловая встреча «в верхах», то бишь разговор с генеральным директором, с которым мне раньше довелось перекинуться всего парой слов. Поэтому, как вы можете себе представить, для меня на карту было поставлено довольно много. Будучи хорошим агентом по продажам, я в подобных случаях применяю методику, которая, если вы прочитали мое второе примечание к предыдущему шагу, заключается в умении слушать. Или, как сказал бы Стивен Кови (см. сноску 26), я пытаюсь «понять, прежде чем быть понятым». Когда же пришло время заговорить и мне, я начал с такого вопроса: «Ну что же, спасибо за то, что обрисовали мне общую картину. Прежде всего я хотел бы знать, какая часть персонала нуждается в тренинге в первую очередь?» Генеральный директор при этом глубоко вздохнул, поднял руку и сказал: «Стив, перед тем как мы продолжим наши отношения, я должен уточнить, что у нас нет никакого персонала». В этот момент я подумал: «Так кого же, черт побери, я должен тогда тренировать?» А он продолжил так: «Мы все здесь просто коллеги». «О боже, опять эти американские уол-мартовские штучки», – пронеслось у меня в голове. Оказалось, нет. Мне объяснили, что главным принципом, на котором основывается ведение бизнеса в фирме Asda, являются корпоративные ценности. Разница в том, что они не просто декларируют это, но и действуют соответственно.[167]Каждый, кто работает в Asda, может твердо рассчитывать на уважение к своей личности. По мнению руководства, слово «персонал» сразу предполагает деление на «мы» и «они», в то время как слово «коллеги» подразумевает, что тебя уважают независимо от того, раскладываешь ты товары на полках или руководишь компанией.

Культура уважения к личности поддерживается в компании Asda и многими другими способами, например обращением к каждому сотруднику по имени безотносительно к занимаемой должности.

Перескочим ко второй встрече в Asda. Главный по кадрам, не особенно беспокоясь об иерархии (там у них это не принято), как-то говорит мне: «Послушайте, Стив, вы, случайно, не читали эту книгу? Мы ее большие поклонники». А я себе думаю: «Кто здесь консультант?[168]Если я, то, значит, мне и указывать им, какие книги читать». Книга, кстати, называется «От хорошего к великому». Автор – Джим Коллинз.[169]Короче, если вы не удосужитесь прочесть ее (а я практически не сомневаюсь, что так и будет), давайте я в общих чертах расскажу, о чем там идет речь. В этой книге, написанной по результатам 15-летних исследований, утверждается, что если вы хотите из хорошей организации сделать великую, то вам, прежде чем чересчур забивать себе голову вопросом, куда идет автобус, нужно, фигурально выражаясь, озаботиться тем, кто является вашими попутчиками. Что это значит? Мы уже говорили о важности видения, то есть об отчетливом представлении конечной цели и плана ее достижения. Но цели могут меняться, может также меняться и маршрут. Однако это не слишком важно, если вы правильно подобрали людей и они занимают правильно выбранные места (или, другими словами, разделяют одни и те же ценности и стиль поведения). Секрет великих компаний и команд состоит в том, что они основаны на общих ценностях. Не менее существенно, чтобы эти ценности постоянно соблюдались. Иначе говоря, если вы менеджер фирмы Asda, вы не можете с утра уважать своих сотрудников, а после обеда – нет. Более того, людей, которым не по душе корпоративные ценности, попросят выйти из автобуса. Хотя трудно предположить, что это будет происходить слишком часто, поскольку подбор кадров осуществляется также на основе этих ценностей.