• В течение рабочего дня я цепляюсь взглядом за мое личное дело в списке, и это выбивает меня из колеи, сбивает с рабочего настроя.

• Почему это выбивает из колеи?

• Я начинаю думать об этом деле, размышлять, как его выполнить, и уже мысленно перехожу в другой контекст.

• А почему вы начинаете много думать, казалось бы, над четкой и конкретной формулировкой маленького (выполнимого максимум за 30 минут) и простого (выполнимого с минимальным расходом мыслетоплива) шага?

• Да потому, что на самом деле это не маленькое простое действие, а большая глобальная задача, которая тянется уже несколько недель/месяцев/лет.

Видите? Причина не в том, что мы смешали личные дела с рабочими, а в том, что в списке конкретных и четких действий появилось нечто большое и непонятное. Если продолжать задавать вопрос «Почему?», может оказаться, что проект попал в список задач потому, что сама по себе задача неприятна, не нужна и довольно долго прокрастинируется. Раз так, разбираться надо именно с этим.

Выше я уже говорил, что два списка задач (например, отдельные списки для личных и рабочих задач) могут заключать в себе опасность (см. параграф 7.9). Но еще большую опасность таит в себе наличие неявных списков задач.

Мы привыкли считать списком задач то, что хранится в инструменте, позиционирующем себя как список задач. Это явный список. Но, по сути, список задач — это такая штука, которая говорит (и напоминает) нам о том, что мы должны начать делать. Случается, что какой-то другой инструмент, который мы не считаем за список задач (например, клиент электронной почты или социальной сети), очень часто «ведет себя» так, что мы, получив из него какой-то новый кусок информации (по сути — входящее), тут же бросаем все и начинаем что-то делать (вместо того чтобы обработать его в соответствии с приемами из параграфа 3.3).

Тот или иной инструмент становится списком задач не потому, что его так позиционируют разработчики, и не потому, что его считаете таковым вы, а потому, что вы соответствующим образом реагируете на его содержимое. Если его содержимое часто становится триггером для ваших действий и эти действия расходуют ощутимую долю вашего мыслетоплива, то этот инструмент — не что иное, как неявный список задач. И чем больше мыслетоплива вы расходуете на выполнение задач из этого неявного списка, тем больше вероятность того, что вы скоро перестанете доверять своему основному списку задач, он начнет казаться вам обузой, вы откажетесь от него и опять вернетесь к ситуации, когда вами управляют ваши входящие (а не вы — своим списком задач).

Механизм утраты доверия к основному списку выглядит примерно так: в начале дня вы беретесь за список, делаете одну-две-три задачи из него, а потом обезьянка спотыкается на очередной мало-мальски сложной задаче и начинает тихо шептать: «О, какая важная задача. Надо обязательно ее сделать. Только тут подумать над ней немного надо… Мы обязательно подумаем, а пока давай посмотрим, не пришло ли мне чего-нибудь срочного в почту/трекер/чат/мессенджер? Надо же со срочным сначала разобраться, чтобы оно не отвлекало…» В особо запущенных случаях может получиться как в старом анекдоте про Ленина: «Жене сказал, что у любовницы, любовнице сказал, что у жены, а сам на чердак и работать-работать-работать…»

О том, что у вас где-то завелся неявный список задач, свидетельствует, например, такой симптом: вы вроде бы все делаете, разгребаете входящие, правильно формулируете задачи и даже стараетесь поддерживать список задач в актуальном состоянии, но до выполнения задач из этого списка редко доходят руки. Иногда люди, описывающие эту ситуацию, употребляют пассивные формы глаголов: «задачи не делаются», «дела переносятся», «проекты медленно двигаются»… Задачи и проекты не могут «делаться» сами, их кто-то делает — или не делает. Если этот кто-то их не делает, то встает вопрос, а что он делает вместо этих задач? Крайне редко люди составляют список задач и потом не делают вообще ничего, чаще они записывают задачи в один список, а то, что нужно делать, смотрят в другом. Этим «другим», скорее всего, является один из приемников входящих, и благодаря эффекту бонуса к ощущению важности (см. параграф 7.5) он получает все внимание человека.

Если вы обнаружили у себя наличие неявных списков задач, помните, что они стали таковыми только из-за того, что вы именно так к ним относитесь. Поменяете свое отношение к ним — изменится и их функция.

Навыки эффективной работы лучше всего закрепляются в том случае, когда мы понимаем, для чего мы эффективно выполняем дела. А именно — для того, чтобы иметь возможность делать то, что лично мы хотим и лично нам нравится делать.

Если у вас нет того, что вы искренне хотите делать для себя лично (если кто-то другой от этого тоже будет в плюсе — это прекрасно, но в первую очередь дело должно нравиться лично вам), у вас остается единственная цель работать больше и продуктивнее — работать еще больше и продуктивнее. Подсознание вам этого не простит.

По большому счету, разгильдяев не жалуют даже сами разгильдяи. У некоторых моих студентов эта неприязнь обостряется, как только у них начинает получаться наводить порядок в жизни и, в частности, поддерживать список дел в актуальном состоянии. Чудесным образом оказывается, что бо льшая часть списка дел — это задачи на контроль (см. параграф 3.4.2 и рис. 32), и у человека создается впечатление, что все кругом стремительно становятся разгильдяями. В таких случаях я прошу студентов не думать о людях плохо — они не стали разгильдяями, они ими всегда были. Просто раньше довольно весомая часть поручений, скажем, две трети, студентами благополучно забывалась, и казалось, что коллеги и подчиненные забывают лишь треть дел. Как только появилась привычка записывать, не полагаясь на свою память, резко вырисовывается довольно неприятная картина…

Мало того, техники доведения дел до конца предельно просты (вы, надеюсь, уже это заметили) и кому-то может показаться, что пообещать перезвонить в среду и не сделать этого — верх неорганизованности (хотя сам он страдал этим недугом еще пару месяцев назад). Молодые водители, получившие права полгода назад права, тоже, как правило, начинают слишком уж переоценивать свое мастерство вождения и принижать чужое. Если вы тоже, по ощущениям, внезапно оказались среди разгильдяев, возьмите паузу, сделайте десять-пятнадцать глубоких вдохов и подумайте, действительно ли окружающие поменялись или изменилось ваше восприятие окружающих?

В некоторых корпоративных культурах просто не принято не выглядеть замученным, независимо от того, насколько вы на самом деле загружены. Особенно часто такое случается в командах или отделах, где босс — трудоголик. Он отвечает на письма в течение пары минут даже ночью и в выходные, его не застать на рабочем месте, он постоянно где-то бегает и хвастается, что спит по четыре часа в сутки. Он даже может говорить: «Не берите с меня пример! Не перерабатывайте ни в коем случае! Уходите с работы вовремя!» — но подчиненные все равно будут копировать руководителя, как дети копируют родителей. Результат будет примерно таким же, как и у батяни, с сигаретой в зубах и рюмкой в руке наставляющем дитятко: «Сына! Курить и бухать — это зло. Смотри на меня и так никогда не делай!» Независимо от того, что произносит руководитель, если он сам отвечает ночью на письма, то и все остальные рано или поздно начнут это делать. Если он выглядит замученным, то и все остальные довольно быстро себя замучают.