Я приготовил для вас одно упражнение по принятию лени как феномена. Оно займет три минуты.

Краткие, но важные советы. Как я люблю – каждого по чуть-чуть.

Совет первый. Принимайте решения быстро. Решили – сделали – получили результат. Через обратную связь принимайте дальнейшие решения. Опирайтесь на данные панели управления компанией, на план-факт. Ловите слабые сигналы, включайте интуицию.

Совет второй. Ежедневно следите за кривой кризиса. Анализируйте: вы падаете медленнее конкурентов или нет? Падение замедлилось? Прекратилось? Уже пора добавлять ресурсы и двигаться вперед? Увидели, что конкурент закрылся, освободилась ниша? Самое время рвануть и занять его долю рынка!

Совет третий. Запишите себя в спецназ. Если раньше вы работали 8 часов – в кризис работайте 9–10. Трудились 10 – переходите на 11–12. С пятидневки мигрируйте на шестидневку. Отдыхайте по воскресеньям. Ни о каком продолжительном отпуске речи быть не может! Лучше вообще перенести отпуск – минимум на полгода вперед. Или на новогодние праздники: отдохнете с 1 по 8 января. В остальное время вы в спецназе: берете штурмом задачи, стоящие перед компанией.

Совет четвертый. Переходите на «ручное управление», так называемый кочевой менеджмент. Заприте снаружи свой кабинет и не заходите в него. Кабинет имеет свойство превращаться в окоп, в котором хочется спрятаться от проблем и задач. Будьте там, где решается судьба компании, – «на полу»: в отделе продаж, на производстве. Помогайте коллегам наполнять кассу.

Совет пятый. Если у вас небольшая компания, всего 3–5–7 продавцов, начните продавать сами. Если РОП заныл, недоволен планами – увольняйте и занимайте его место: совмещайте обязанности ГЕНдиректора и РОПа.

Совет шестой. Проводите встречи один на один с ключевыми управленцами и ценными сотрудниками. В офлайне и онлайне. Излучайте уверенность, настраивайте людей на хорошее, поддерживайте, мотивируйте. В кризис очень важно говорить по душам. Обращайтесь к коллегам прямо: «Скажи, что тебя волнует? Чем я могу помочь?» И, конечно, спрашивайте: «Как думаешь, каким образом нам усилиться? Что еще сделать?» Я в трудные времена тратил на общение с командой и индивидуальные беседы с сотрудниками до 80 % своего времени.

Совет седьмой. Демонстрируйте уверенность в себе и в компании, станьте главным «позитивщиком». Возьмите за правило: приехал на работу – достал улыбку из кармана, надел. Как медицинскую маску весной-летом 2020-го. Проблемы имеют вирусную природу. Снял маску – проблемы тебя погубят. После рабочего дня возвращайтесь домой обязательно с радостью и в отличном настроении. Не говорите дома о проблемах в бизнесе. Табу! Говорите только о хорошем.

В конце большого пути я люблю мысленно оглянуться. Вспомнить, как и откуда стартовал. Вот и сейчас полезно напомнить, с чего мы начали эту книгу. С осознания, что кризис – это возможность выжить или вероятность погибнуть. Мы с вами вступили в битву, чтобы сохранить бизнес, усилиться и выйти из кризиса сильнее, чем мы вошли в него.

До обгона и рывка к захвату рынка рекомендую руководителю не думать ни о чем другом. Есть первая и главная задача, на ней и сосредоточьтесь. Но как только обогнали, вышли на столбовую дорогу, увидели впереди чистую полосу асфальта, тут же оцените обстановку: как изменился рынок, кто из конкурентов погиб? Какие новые пути открылись?

Не прекращайте крутить головой на 360 градусов. После завершенного обгона открывается третья (после выжить и умереть) возможность – создать нечто новое.

Экономика Германии в 1920 году лежала в руинах. Закончилась Первая мировая война, страна переживала жесточайшее потрясение. Правительство выплачивало огромные репарации странам-победительницам, казна была пуста. Гиперинфляция, безработица. Люди голодали. Чтобы выжить и прокормиться, семья Дасслер создала небольшую семейную компанию, начала шить обувь. Сперва домашние тапки и ортопедическую продукцию для инвалидов, количество которых было значительным после войны.

Производство росло, компания начала выпускать обувь для спортсменов. В 1925 году один из членов семьи, Адольф Дасслер, попробовал оснастить кеды шипами – так появились футбольные бутсы. Первые шипы выковал местный кузнец. Новинка быстро стала хитом продаж. Традиционные обувные фабрики игнорировали спортивную обувь, ниша была пуста, чем и воспользовались Дасслеры. В их шиповках немецкие спортсмены выступили на Олимпиаде 1928 года.

Перед Второй мировой у компании было уже две фабрики, ежедневно производившие тысячи пар обуви. Но новая война разделила братьев. Адольф стал выпускать тренировочные кеды для немецких солдат, а Рудольф попал в плен и никогда не простил Адольфа за то, что тот не пытался его вытащить. Уже после войны фабрика Дасслеров год поставляла обувь в США по контрибуции. Марка стала популярной в Штатах. Однако вражда между братьями довела до разделения семейного бизнеса: Адольф запустил бренд Аdidas, Рудольф – Puma. Братья не разговаривали друг с другом всю жизнь. А их продукция до сих пор жестко конкурирует на рынке.

Но мы должны помнить, что оба Дасслера, состязаясь друг с другом, создали новое направление в обувной промышленности, новаторский продукт, определивший стиль жизни и мировоззрение многих поколений. И этот прорыв они совершили в самое что ни на есть кризисное время.

Конкурируйте с самим собой вчерашним, соревнуйтесь с конкурентами, смотрите в будущее, оттачивайте умение прогнозировать и придумывать завтрашний день. Призываю вас: будьте Зорким Соколом. Смотрите по сторонам, считывайте сигналы. Ищите и замечайте новые возможности, шансы. Анализируйте и дерзайте!

И вновь притча. Подарили визирю сокола. Птицу отдали на воспитание помощнику, чтобы обучить охоте. Пришло время, сокол визиря подрос и уселся на высокий сук дерева. Как ни старался помощник согнать его, птица не взлетала. Каждый день визирь глядел в окно и видел, что сокол сидит на суку. Прошла неделя, месяц. Визирь бросил клич: есть в стране мудрец, который поднимет сокола? Многие попробовали, но потерпели неудачу. За дело взялся крестьянин, и меньше чем через час сокол взмыл ввысь.