4) юридическое выделение частей бизнеса;

5) создание резервного (страхового) фонда;

6) возвращение к активному спорту, жесткий план тренировок;

7) …

Когда этот вариант был проработан с точки зрения временных (прежде всего, речь идет о собственном времени первого лица – в сутках только 24 часа) и финансовых затрат, стало понятно, что он – по разным причинам – не совсем реалистичен. В конце концов, пришлось и цель подкорректировать, и по шагам SWOT-анализа пробежаться еще пару раз, прежде чем человек получил план действий, который его устроил.

Насколько мне известно, этот план был потом выполнен практически в полном объеме, хотя по ходу дела пришлось корректировать его, включая элементы из других стратегий (в частности, это касалось поиска альтернативных поставщиков и системы удержания ключевых менеджеров на фирме).

Еще несколько замечаний по поводу использования SWOT-анализа.

1. Время от времени (раз в квартал, полгода или год – это зависит от динамики конкретного сегмента рынка) надо повторять полный цикл SWOT-анализа, чтобы убедиться – туда ли идем, и внести необходимые коррективы. Хотя я лично – противник кардинальных изменений в течение года (если не произошло серьезных изменений в окружающей среде). Дерганье людей и себя тоже до добра не доводит.

2. Интересное упражнение для освоивших инструмент – конвертация. Попробуйте сформировать план преобразования всех отмеченных вами слабых сторон в сильные и всех угроз в возможности. Иногда в ходе этого упражнения появляются очень оригинальные идеи и решения.

3. Еще одно любопытное упражнение – преобразовать SWOT-анализ в OSWT-анализ, то есть начать с возможностей и угроз, а потом уже рассматривать свои силы и слабости.

Вместе с тем, конечно, не следует абсолютизировать возможности SWOT-анализа. Объективности ради (хотя я люблю и много лет применяю этот инструмент) нужно добавить в бочку меда ложку дегтя.

П. Рэймонд в статье, вошедшей в книгу Г. Хэмела и др. «Стратегическая гибкость» (Санкт-Петербург, 2005), рисует карикатуру на SWOT анализ и его элементы (табл. 2.16).

Таблица 2.16. Критика основ SWOT-анализа (П. Рэймонд)

А далее П. Рэймонд сравнивает традиционный подход к стратегии (логичный, рациональный) и модель стратегии как создания восприятия (табл. 2.17).

Таблица 2.17. Сравнение рационального подхода к стратегии и подхода к стратегии как созданию восприятия

По поводу рациональности целей. Некогда ехал в Москве из аэропорта на вокзал и обнаружил много щитов с портретом одного моего старого клиента. Не выдержал, позвонил ему: «Зачем ты расставил столько одинаковых щитов рядом, ими можно было целый округ накрыть?».

«Понимаешь, – подумав, ответил клиент, – там едет на работу моя первая жена, пусть видит, кого она потеряла». – «То есть ты письмо, что ли, ей так написал?» – не унимался я. «Типа того». – «Так дорого!» – «Ладно тебе, не твои же!» – миролюбиво прокомментировал клиент.

Трудно не согласиться с Рэймондом и в том, что каждый стратег имеет свое субъективное и, возможно, уникальное восприятие ситуации, рынка, собственных сил и слабостей. Фирма «Wang» была некогда абсолютным мировым лидером на рынке текстовых процессоров, множество фирм производило пишущие машинки. Появление персональных компьютеров и MS Of ce фактически уничтожили эти рынки.

Конечно, никакой SWOT-анализ не заменит креативности, широты восприятия рынка и новых технологий. Вместе с тем я считаю этот инструмент (особенно если использовать его еще и для сталкивания лбами различных точек зрения, как описано выше) одним из самых необходимых – как для опытных, так и для начинающих стратегов.

Идея ПР-матрицы (табл. 2.18) (ее в свое время впервые предложил А. Стейкер) похожа на идею зоопарка: разных животных нельзя держать вместе, им нужно разное кормление, разные меры безопасности, разные сотрудники для ухода. За осмотр редких зверей можно брать с посетителей больше денег. Скрещивание бульдога с носорогом возможно, но только под наблюдением врачей.

Таблица 2.18. Продуктово-рыночная (ПР) матрица

Какие особенности продукта могут послужить основанием для сегментации в продуктово-рыночной матрице? Сезонность, цена, объем поставок, импортный – отечественный, качество, рентабельность, традиционность, первая необходимость, уникальность – типичность, престиж, срок хранения, срок пользования, цвет, упаковка, сложность, лицензионность, экологичность и т. д. Сегментация может быть и более сложной, составной.

Аналогично, для клиентов могут быть учтены: возраст, пол, география, принадлежность к социальной группе, объем закупки, периодичность, конечный – промежуточный, корпоративный – индивидуальный, государственный – частный, достаток, национальность, религия, больной – здоровый и т. п. Зачастую приходится использовать сложные критерии, например: обеспеченные (лучше указать цифры) женщины, имеющие детей школьного возраста и проживающие в таком-то районе.

Несложный с виду инструмент (один из моих клиентов назвал ПР-матрицу таблицей умножения для менеджеров) позволяет точнее понять, что и кому вы предлагаете или собираетесь предложить на рынке. В ходе заполнения этой матрицы выясняется: не так-то просто сформулировать, что вы предлагаете и как отделить ваших клиентов от не-клиентов.

Типичные ошибки и вопросы начинающих.

● «У меня 3 тысячи позиций в ассортименте, что же мне рисовать матрицу с тремя тысячами строк?»

● «Мы продаем свою продукцию всем желающим. Кто пришел – тот и купил. Значит, столбцов матрицы будет столько же, сколько и покупателей. Не до жиру, быть бы живу».