Выберите уместный эмоциональный фон. Все мы — люди, и поэтому можем испытывать самые разные эмоции, но для эффективной коммуникации эмоциональность должна быть умеренной и соразмерной. Если какие-то события вызвали у вас эмоциональный всплеск, будь то депрессия, меланхолия, ярость или веселье, то либо отрегулируйте собственное эмоциональное состояние, либо перенесите встречу. Оставьте такую возможность и для подчиненного: мало ли, какой у него был день. Он, соблюдая субординацию, может ничего и не сказать, но к восприятию ваших сентенций будет просто не готов. Это событийный аспект ситуации, но существуют и такие чисто личностные факторы (поведенческие типы), как экстраверсия и интроверсия. Вы можете подробнее разобраться в этом самостоятельно, я же в этой книге останусь на «пользовательском» уровне. Принципиальное различие между двумя этими типами заключается в следующем: экстраверт черпает силы в окружающем мире и для «зарядки» нуждается в эмоциональном обмене с окружающими, интроверт ориентирован на внутренний мир, где он черпает свои силы, и быстро устает от эмоционального обмена с окружающими. Кто вы? Вы легко получите ответ на этот вопрос, если задумаетесь, что именно вам нужно для восстановления энергии и внутреннего равновесия — компания или одиночество.

Возвращаемся к обратной связи. Экстраверту эмоции необходимы, интроверту они мешают. Говорим же мы на своем языке, хотя следовало бы разговаривать на языке собеседника. В итоге реализуется сюжет народной сказки «Журавль и лисица». Руководитель-интроверт не дает подчиненному- экстраверту нужного эмоционального заряда, без которого тот просто не воспринимает ни похвалу, ни наказание; кроме того, такой подчиненный раздражает руководителя-интроверта своей эмоциональностью. Руководитель-экстраверт топит достаточную для подчиненного-интроверта чистую информацию в море эмоций; кроме того, такой подчиненный раздражает руководителя-экстраверта своей эмоциональной инертностью и «отстраненностью».

Мы говорим на своем эмоциональном языке, и нас раздражает эмоциональный язык других людей, если он отличается от нашего. Что с этим делать? Тренируйтесь. Осознайте, кто вы, типизируйте подчиненных и тренируйтесь. Вы же не против уместного индивидуального подхода? Это как раз тот самый случай.

Регулируйте скорость и громкость «передачи». При разговоре в слишком быстром темпе собеседник «захлебывается», при разговоре в слишком медленном — засыпает. Кроме того, вы, в отличие от подчиненного, готовились к разговору. Вы не на трибуне: чем быстрее и громче (для большей убедительности) вы говорите, тем больше усилий требуется собеседнику для осмысления ваших слов, тем быстрее он устает, и с тем большей вероятностью у него будет возникать интуитивное сопротивление — скорее из-за формы разговора, нежели из-за его содержания, однако направлено оно будет как раз на содержание вашей речи, а вовсе не на ее форму.

Не давайте обратную связь слишком большими порциями.

Возможность восприятия информации связана с конструкцией так называемой «рабочей памяти». После того, как все ее «ячейки» заполнены, мозгу необходима техническая пауза для, образно говоря, проглатывания (перемещения информации в другие «блоки») и переваривания (осмысления информации). Поэтому, подавая информацию, делайте паузы между небольшими информационными блоками. Количество информации в каждом «блоке» я указать не готов, тут скорее важна общность содержания. Паузы на внутренний счет «раз, два» вполне достаточно. Кроме того, такие паузы дают возможность сотруднику включиться в разговор без необходимости перебивать вас, что обеспечивает правильную координацию диалога. Это важно для синхронизации понимания содержания, а также для поддерживания психологического комфорта.

Предлагайте вектор развития или ресурсы для его поиска.

Подчиненный по выходу из разговора должен понимать свой следующий шаг. Важна конкретность; не стоит использовать фразы вроде «Вам нужно изменить свои подходы к работе» или «Вы молодец». С этого можно начинать, но этим нельзя заканчивать.

Контролируйте восприятие и эмоции подчиненного.

Ваша «передача» может вызвать у подчиненного разные эмоции, а слишком высокий их градус точно станет помехой. Поэтому держите эту сторону разговора под незаметным контролем. Если заметите «пузырьки перед закипанием», то лучше снизить напряжение. Для этого можно снизить темп или громкость речи, увеличить продолжительность пауз, сменить тему или передать слово подчиненному с помощью уместного открытого вопроса (то есть вопроса, на который нельзя дать односложный ответ «Да» или «Нет»).

Не рассчитывайте на безоговорочное согласие и не настаивайте на нем. Сотруднику предстоит выполнить коррекцию своего поведения. Лучше не требовать и не ожидать от него истовой клятвы и горящих глаз. Более естественным состоянием будет задумчивость. Если обсуждался серьезный вопрос, то правильнее будет предложить встретиться еще раз и выразить готовность ответить на возникшие вопросы. Не навязывая человеку решение, но оставляя за ним право принять его самостоятельно, вы с большей вероятностью получите искреннее и осознанное согласие. При ином же сценарии, даже не столкнувшись с отказом, вы можете получить вынужденное, декларативное согласие, и через некоторое время у сотрудника обязательно найдутся объективные обстоятельства, помешавшие выполнить обещанное.

Правила приема информации в процессе общения с сотрудником

Выслушивайте подчиненного до конца. Не перебивайте сотрудника, дайте ему возможность сказать то, что он хочет, и так, как ему удобно. Если по ходу «передачи» у вас возникают вопросы, лучше их записать, чем прерывать говорящего. Даже если вы не согласны с точкой зрения подчиненного, правильнее будет позволить ему довести свою мысль до логического завершения.

Поощряйте подчиненного невербально. Этот прием старый как мир, и все же он очень редко используется. Слушайте сотрудника в открытой позе и поддерживайте правильный контакт глаз, не позволяя себе отвлекаться на внутренний диалог «с умным человеком». В какой позе говорит и слушает подчиненный — его дело, но вы должны и говорить, и слушать в открытой позе.

Не спешите вырабатывать свое мнение в процессе слушания. Стандартная коммуникативная ошибка — начать готовить ответ после первых же слов собеседника. Поступая так, вы теряете концентрацию, не воспринимаете информацию в полном объеме и на «мета-уровне», за пределами осознанного взаимодействия, показываете сотруднику свое неуважение. Будьте уверены: подчиненный на своем интуитивном уровне обязательно это заметит, что обязательно повлияет на характер диалога.

В каких случаях допустимо прервать подчиненного? Если само содержание «передачи» требует немедленного углубления, расшифровки или коррекции. И, конечно, в том случае, если человек слишком далеко отклоняется от темы или избыточно расширяет ее. Но прерывать лучше корректно, уточняющим вопросом, например: «Можно ли попросить вас уточнить, как А, на ваш взгляд, связано с Б?» Конечно, эту мысль можно выразить и более прямолинейно: «Че, пацан, краев совсем не видишь?», но выбор вокабуляра остается за вами.

Избегайте произвольных интерпретаций. Реагируя на слова сотрудника, не торопитесь истолковывать их, тем более в нужном вам смысле. Не используйте конструкций, которые однозначно будут восприняты как манипуляция и демагогия. Например, сотрудник может сказать, что пока не видит возможностей для углубленного изучения методики очистки солнца от пятен. Вы, конечно, можете ответить такой вот «двоечкой»: «Вот оно что, значит, вы против профессионального развития? Разве вы не знаете, что тот, кто хочет, всегда найдет возможность, а тот, кто не хочет, ищет причины?» Tyiné*. (*В фехтовании, произнося это слово, один из противников показывает, что укол (удар), нанесенный ему другим фехтовальщиком, достиг цели (от франц. touché — задеть). — Прим. автора.) Вы поразили собеседника насмерть. Если хотите поставить надгробную плиту, то добавьте: «А я думал, что вы заинтересованы в карьерном росте. Неужели я в вас так ошибался?» Теперь вы можете с полным правом претендовать на призовое место в дворовом конкурсе начинающих манипуляторов. Но что же делать с мнением сотрудника, которое вас не устраивает? Об этом — следующая рекомендация.