Semco лояльно относится к профсоюзам, которые в Бразилии являются мощной, но часто деструктивной силой. Любопытно, что даже сверхдемократическая компания оказалась при этом не защищена от конфликтов и забастовок, но за забастовки не наказывают, они просто рассматриваются как невыход на работу по уважительной причине и не оплачиваются. Одновременно действуют независимые фабричные комитеты, представляющие интересы рабочих в общении с руководством компании.

В Semco активно применяются отдельные элементы производственной системы Toyota, но из книги можно сделать вывод, что их использование имеет чисто функциональный характер, не превращаясь в часть корпоративной культуры. В то же время организация рабочих мест и собственно производственных процессов основана скорее на стремлении к удобству работников, чем на желании повысить эффективность их работы. Семлер в «Маверике» периодически заочно спорит с Фредериком Тейлором и Генри Фордом, ведет с ними воображаемые диалоги и неизменно вынуждает классиков признать поражение – нельзя не подчеркнуть, тоже исключительно в своем воображении. Подобная система приоритетов едва ли окажется перспективной в обычной компании. Собственно говоря, и на Semco она при первых же экономических кризисах привела к массовым сокращениям.

Еще один способ мотивации работников, который применяют в бразильской компании, – участие в прибыли. Причем не путем распределения акций, а линейным выделением доли прибыли на премии, размер которых также определяется демократическим способом, голосованием коллег, для каждого из сотрудников.

Любопытно, что в столь передовой компании применялась даже своего рода азартная игра при выплате премий. Можно было договориться, чтобы ежемесячные выплаты зависели от результатов деятельности организации – если прибыль выше определенного «договорного» значения, премия оказывается резко больше той, которую получают обычные работники, а если доходы компании упали ниже оговоренной отметки – и премия оказывается намного меньше, чем получат остальные. Нельзя не признать, что эта методика хорошо мотивирует сотрудников к работе на благо организации, но стоит учесть и особенности менталитета. Россияне охотно получат повышенную премию и будут считать, что честно ее заслужили, а вот в случае понижения скорее всего почувствуют себя обманутыми начальством, которое «играет нечестно».

Людям предоставляются в аренду их же станки, на которых они будут производить нужные компании детали. При этом у новообразованного производителя есть гарантированный пакет заказов от арендодателя, которые позволят выжить в случае, если других клиентов не будет, и возможность зарабатывать на стороне столько, сколько он сможет. Трудно сказать, насколько эта концепция работоспособна в отрыве от конкретных условий Semco, но в красоте ей не откажешь.

После успеха книги, опубликованной в Бразилии в 1988 году и по сей день являющейся там наиболее успешным «нон-фикшн», автор сосредоточился на продвижении своих представлений об управлении бизнесом. За «Мавериком» последовало продолжение, «Выходные всю неделю», также переведенное на русский язык. Рикардо Семлер является профессором в Школе управления Слоана Массачусетского технологического института, периодически ведет занятия в Гарвардской юридической школе и руководит созданной им в Бразилии школой Lumiar. Видеоролики с его выступлениями можно легко найти в Интернете.

«Маверик» – увлекательная и очень мотивирующая книга, провоцирующая на попытки попробовать внедрить идеи автора у себя на предприятии, тем более что у Семлера это получилось. Однако нужно постоянно помнить, что, как предупреждают перед демонстрацией смертельно опасных трюков, «они выполнены профессионалами в специальных условиях, и не надо повторять это дома». Это, несомненно, небольшое преувеличение, и многие элементы системы Семлера вполне применимы на практике в российских условиях, но применять их можно, только очень тщательно обдумав последствия, оценив риски и возможные прибыли и приняв взвешенное решение. Впрочем, успешный деловой человек так должен принимать любые решения. Но даже при этом потребуется постоянно контролировать, не превращается ли демократия во вседозволенность, анархию и хаос.

В сложные экономические периоды на рынке труда оказывается множество талантливых работников, и мудрые руководители активно этим пользуются, дополняя свои команды недостающими специалистами. Но само по себе наличие нужных кадров еще не является гарантией успеха, ими нужно уметь управлять. Ранее мы подробно рассмотрели японский подход к работе с кадрами. Американские эксперты Марк Эффрон и Мириам Орт в книге «Управление талантами. Краткий курс» описывают западные методы, позволяющие наиболее эффективно выявлять и использовать потенциал ваших сотрудников.

Авторы книги проработали огромное количество имевшихся на тот момент исследований, публикаций в специальной литературе и отчетов кадровых служб различных компаний и с учетом собственного богатого опыта сформировали комплекс мероприятий, направленных на повышение производительности предприятий за счет изучения положения дел и умелого применения полученных результатов.

Существует основанное на практике правило «70–20–10», в соответствии с которым 70 % знаний человек приобретает из опыта, приобретенного на работе и в жизни, 20 % – в ходе тренингов, и только 10 % – в лекционном зале. Поэтому Эффрон и Орт особое внимание уделяют способам развития, укорененным непосредственно в рабочем процессе компаний. При этом они исходят из того, что применяемые методики должны иметь теоретическую базу, быть достаточно простыми и подразумевать открытость и персональную ответственность.