Если никто не может быть PAEI, означает ли это, что организации обречены на дисбаланс и аномалии в управлении? Ответ: нет. Решение – в создании управленческой команды из людей, стили работы которых взаимно дополняли бы друг друга. В нее должны входить хорошо образованные люди с разными ориентирами и личными потребностями, могущие работать вместе и компенсировать недостатки друг друга{54}. Необходимы личности, обладающие предпринимательскими и организационными талантами, способные направлять организацию к новым целям; администраторы, могущие превратить предпринимательские идеи в операционную систему, создающую результат; производители, способные обеспечить функционирование системы и быть примером эффективной работы.

Проанализировав историю любой успешной организации, мы увидим, что именно команда управленцев сделала возможным достижение целей компании; команда, стиль работы, поведение и потребности членов которой различны. Как правило, успех связывается с одним человеком, возглавляющим организацию, но за ним всегда стоит команда, на которую и опирается руководитель.

В декабрьском номере журнала Fortune за 1972 год рассказывается, как компания Arlen Realty and Development стала в стране самой крупной в области недвижимости. Артур Коэн, основатель компании, и не скрывал, что успех – не только его заслуга: «Моя роль – решать, куда мы движемся [предприниматель]; задача Маршалла – организовать работу [администратор]; Артур Левин обеспечивает функционирование системы [производитель]». Сам Артур Коэн был, вероятно, интегратором и объединил людей в команду.

Для многих людей Ford Motor Company – история успеха одного человека. Однако, согласно Питеру Друкеру, во времена роста и наибольшего успеха, то есть с 1907 года до начала 1920-х, компанией управляла команда менеджеров, где Джеймс Кузенс был на равных с Генри Фордом и принимал решения по многим важнейшим вопросам. После ухода Джеймса Кузенса Форд стал единоличным управляющим. Не удивительно, что уход Кузенса ослабил конкурентоспособность компании{55}.

Эффект командной работы открыт не сегодня. Всем знакома система семейного бизнеса. Как правило, мужчина делает закупки, договаривается об условиях, устанавливает цены и руководит бизнесом (функции Р и E). Женщина ведет отчетность, критикует утопические идеи мужчины, формирует хорошие отношения с клиентами и сотрудниками, поддерживает моральный климат в организации и поддерживает руководителя (функции А и I).

В прежние времена в семьях тоже было принято «командное управление». Отец зарабатывал деньги, строил карьеру, поддерживал контакты с внешним миром (РE). Мать вела хозяйство и поддерживала уют в доме (АI). В кодировке PAEI папа есть PaEi, а мама – pAeI.

С появлением феминистического движения многое изменилось. Женщинам надоели второстепенные роли. Они тоже захотели быть PaEi. Однако мужчина редко готов согласиться на вспомогательную роль, поэтому во многих семьях оба партнера ведут себя как PaEi. Такие семьи могут существовать, только если у обоих партнеров очень развита функция I, и оба готовы делить роль А. Иначе становятся необходимы домработница, секретарь, бухгалтер (А) и, вероятно, психотерапевт (I).

Управленческий микс – это команда, каждый член которой является хорошим менеджером, как мы уже определили в главе 9. Дополняя друг друга, члены команды формируют PAEI. Например, команда может состоять из Paei, pAei, paEi и paeI. А еще лучше, если в команде будут PaeI, pAeI и paEI, так как каждый из них – отличный интегратор. Но если команду составить только из PaeI, организация обречена на неправильный менеджмент.

Если выбирать какую-то одну роль, обязательную для любого руководителя, то это должна быть роль интегратора. Если руководитель не может исполнять другие три роли самостоятельно, их могут исполнить другие; но он обязательно должен уметь объединить людей, чтобы каждый мог делать свое дело наиболее эффективно. Если функция интегратора не выполняется, команда не сможет стать сплоченной.

Некоторые организации предпринимали попытки создать коллективный исполнительный орган. Считая, что один человек не может управлять компанией, они пытались объединить высших руководителей отдельных функциональных подразделений для руководства компанией. Часто такой подход не срабатывает, потому что высшие руководители, как правило, подбирают для совместной работы людей, похожих на себя.

Например, руководитель типа А предпочтет работать с коллегами такого же склада. Однако команда может справиться с комплексной задачей, только если в ней приветствуется сотрудничество участников с разными сильными и слабыми сторонами.

Управленческий микс, состоящий из разносторонних, взаимодополняющих друг друга (PAEI) менеджеров, – хорошая стартовая позиция для эффективного менеджмента. Следующее условие: люди должны быть распределены так, чтобы каждый член команды занимал должность, где его сильные стороны были бы максимально востребованы. Интуитивно никто из нас не стал бы ожидать от человека, прекрасно выполняющего бухгалтерскую работу, что он хорошо покажет себя после перевода в отдел продаж.

В одной организации менеджер по маркетингу, который занимался исключительно маркетингом (продавцы ему не подчинялись), был сильным Р и А и весьма посредственным e и i. Он походил на типичного Рабовладельца. Из-за его управленческого стиля отдел маркетинга не был особенно популярен ни среди производственников, ни среди продавцов. Более того, планирование производства и продаж не было основано на творческих идеях. Если бы этот менеджер работал в продажах или бухгалтерии, он бы мог принести хоть какую-нибудь пользу.

Разным управленческим задачам требуется свой стиль исполнения. Важно, чтобы на каждую работу назначался соответствующий руководитель.

Чтобы сформулировать требования к индивидуальному стилю управления, необходимо ответить на четыре вопроса. После этого можно начать поиск кандидатов, чей стиль мог бы подойти для выполнения работы. При таком подходе можно обойтись без дорогостоящих программ развития и воспользоваться краткосрочными тренингами менеджеров.

1. Каковы характеристики задачи (требования задачи)?

2. Какова степень свободы при принятии решений в процессе выполнения задания (терпимость к свободе)?

3. Каковы стили работы других членов команды (требования команды)?

4. Каков климат в организации? Какие управленческие стили востребованы в организации (организационные требования)?