Многие из нас проявляют качества, которые могут показаться психопатическими. Чтобы лучше это понять, достаточно проанализировать себя в контексте определения этого расстройства личности и описания психопатов. Однако, как мы не раз отмечали, не следует путать несколько психопатических черт с истинным расстройством. Вспомните, сколько раз вы проявляли агрессию на работе, а, придя домой, вели себя совсем иначе с семьей или спутником жизни? Вы можете быть обаятельным манипулятором с деловыми партнерами и при этом откровенным с друзьями. Вы можете не испытывать угрызений совести, мошенничая с налогами, но чувствовать сильную вину за то, что причинили боль ребенку. Возможно, вам пришлось поддержать трудное деловое решение, негативно сказавшееся на сотрудниках, хотя в глубине души вы из-за этого испытываете душевный дискомфорт. Судить о себе и других по одному-двум качествам или поступкам, напоминающим симптомы психопатии, но менее явно выраженным, опасно. Совсем немного людей демонстрируют большинство соответствующих качеств и характеристик последовательно во всех сферах личной, профессиональной и социальной жизни. Но даже в таком случае все прячется под маской притворщика: психопатия действительно склонна проявляться последовательно во всех областях жизни, но это тщательно скрывается.

БОСС ИЗ АДА?

Ваш начальник – холодный, требовательный и безжалостный человек? Прежде чем утверждать, что он психопат, необходимо тщательно проанализировать, не ошибочно ли ваше суждение, ведь поведение босса скорее отражает личный стиль лидерства, чем психопатический тип личности. Поскольку стиль управления зависит от профессиональной подготовки, личностных качеств и опыта, существует столько же стилей руководства, сколько и руководителей. В таком случае неудивительно, что ожидания сотрудников в отношении того, как должен действовать руководитель, не всегда совпадают с его стилем управления, что вызывает разочарование, конфликты и приводит к недоразумениям.

Специалисты по организационной психологии давно изучают отношение сотрудников к стилям управления и его влияние на эффективность работы. Одно из первых исследований по этой теме проводилось в штате Огайо с 1946 по 1956 год, но выводы, сделанные после изучения его результатов, до сих пор актуальны[94]. В ходе исследования сотрудников попросили охарактеризовать поведение руководителей, а тех – описать свои модели поведения и установки. Впоследствии был выполнен математический анализ большого объема данных, полученных на основе сотен описаний, чтобы выделить минимальное количество значимых категорий. Результаты показали наличие двух крупных категорий, или факторов, по которым мы оцениваем стиль управления. Эти факторы – внимательность и структурообразующее поведение. Это структура отношений и отношения внутри структуры.

Под отношениями внутри структуры понимаются те действия и установки, которые связаны с межличностным взаимодействием между руководителем и работниками. Внимательные руководители относятся к сотрудникам уважительно, учитывают их индивидуальность и самооценку при принятии решений, строят рабочие отношения на основе взаимного доверия. Невнимательные руководители безразличны к чувствам сотрудников, отстранены от их проблем и холодны. Нетрудно заметить, что рассказы о боссах, которые устраивают подчиненным разнос в присутствии других, игнорируют сотрудников (тогда как элементарная вежливость требует обратного) и не склонны налаживать с ними доверительные отношения, на самом деле могут отражать низкий уровень внимательности и заботливости руководителя, а не то, что он психопат.

Под структурой отношений подразумевается обязанность руководителя обеспечивать достижение целей и выполнение задач, четко определять функции членов команды, а также стандарты эффективности или ключевые показатели успеха (или собственно управлять). Традиционные функции управления, такие как планирование, организация, коммуникация, формирование ожиданий и общего видения, относятся к высокому уровню проявления этого фактора. Руководители с низким показателем избегают непосредственного участия в работе. Таким образом, руководитель, который на каждом шагу проявляет власть или отдает приказы, может просто отличаться высоким показателем по этому фактору, но не быть психопатом. Начальник, редко или вовсе не интересующийся работой подчиненных, может иметь низкий показатель в этом плане, другими словами, относиться к числу либеральных лидеров или в принципе не стремиться быть руководителем. Такое поведение необязательно говорит о психопатии, хотя вы можете испытывать при этом обиду и даже гнев на этого человека.

Большинство подчиненных хотят, чтобы их руководитель был внимателен, доверял им и налаживал с ними контакты. Какого уровня (высокого или низкого) управленческих способностей мы ожидаем от своих начальников, зависит от того, хотим ли мы, чтобы кто-то указывал нам, в чем состоит наша работа и как ее следует выполнять (что наиболее уместно в случае новых должностей или неподготовленных сотрудников), или предпочитаем делать свое дело при минимальном вмешательстве руководителя (что больше подходит опытным сотрудникам). Оба стиля вполне приемлемы при условии, что потребности сотрудников и подход руководителя к управлению совпадают.

Эта двухфакторная модель поведения руководителей хорошо обоснована и интуитивно понятна. Однако, как показали дальнейшие исследования в сфере лидерства, двух названных переменных недостаточно, чтобы понять, кто способен стать эффективным руководителем. Какой бы уровень ни демонстрировал руководитель по этим двум показателям, это не позволяет сделать вывод об эффективности его лидерства. Отношения между руководителем и подчиненным гораздо сложнее и зависят и от иных факторов, где не последний – рабочая ситуация. Тем не менее все мы обычно ссылаемся на эти факторы (порой называя их по-другому), когда нам предлагают оценить, насколько хороши или плохи наши руководители.

КОЛЛЕГИ ИЗ АДА?

«Плохой босс» не единственный, о ком нам рассказывали. Мы часто слышали и о коллегах, которым свойственны негативные установки, антисоциальные наклонности, стремление к манипулированию, безответственность, низкая эффективность и привычка мешать тем, кто пытается работать. Очевидно, что сотрудничать и поддерживать отношения с такими людьми очень трудно, хотя, помимо психопатии, у их поведения могут быть и другие правдоподобные объяснения. Чтобы понять причины, необходимо проанализировать, по каким критериям люди обычно судят о сотрудниках и коллегах. В этом случае исследователи также обнаружили один важный фактор, который специалисты по психологии производства называют добросовестностью.

Добросовестные сотрудники стремятся хорошо делать порученную работу, они аккуратны, пунктуальны и старательны. Такие люди испытывают удовлетворение, когда им удается закончить начатое дело; проявляют высокую ответственность и внимательно относятся к деталям; гордятся собой, когда окружающие считают их компетентными. Сотрудники с низким уровнем добросовестности могут небрежно относиться к срокам выполнения, достижению целей и завершению начатой работы. Они производят впечатление безответственных, рассеянных, деструктивных и неэффективных сотрудников. Порой они рассчитывают на то, что другие выполнят за них работу; иногда коллеги «прикрывают» их, чтобы не допустить негативного воздействия их деятельности на общую эффективность команды или отдела. Очевидно, что большинство из нас предпочитают трудиться рядом с людьми, добросовестно относящимися к работе. Нам кажется более справедливым, что другие несут свою ношу на работе сами, особенно если они получают примерно такую же зарплату, как и мы.