Проект Y2K был комплексным и требовал масштабирования в нескольких измерениях одновременно. Необходимо было координировать работу более 300 разработчиков, определив приоритеты задач по реализации нового функционала различных продуктов, устранению «ошибки 2000 года» и исправлению дефектов. Более 400 полевых сотрудников поддержки нуждались в приоритизации и координации их работы и взаимодействия с клиентами Medcinsoft. Более 600 сотрудников из 350 организаций-клиентов нуждались в возможности сообщать в Medcinsoft о планах и изменениях в них. Клиенты работали с разными версиями программного обеспечения Medcinsoft, доработанными и настроенными под их конкретные потребности. У каждого клиента был свой уникальный график обновления используемых им систем, в том числе и обновления программного обеспечения Medcinsoft по проблеме Y2K. У клиентов также были уникальные расписания тестирования устанавливаемых систем и обновлений. Проще говоря, графики установки и тестирования и уровни знаний и навыков клиентов Medcinsoft существенно различались.

Скрам уже применялся успешно в одном из проектов Medcinsoft, поэтому руководство спросило менеджера проекта Y2K Джека Харта, сможет ли он использовать скрам для исправления ситуации. Самыми большими проблемами, стоящими перед Джеком, были сложность координации выполняемой работы и изменчивость сроков в разных частях этой работы. Для адекватной координации ему нужна была точная и своевременная информация. Нерегулярная информация о планах клиентов часто оказывалась противоречивой, а информация о статусе релизов – недостоверной. Задержки в предоставлении релизов достигали нескольких недель. Клиенты и полевые инженеры поддержки общались друг с другом неэффективно или не общались вообще.

У каждого клиента было собственное расписание тестирования программного обеспечения Medcinsoft, привязанное к тестированию других программных пакетов. Эти планы, в свою очередь, были связаны с планами по обучению персонала и тиражированию систем. Завершить все работы по каждой системе нужно было до начала 2000 года. Medcinsoft должна была не только своевременно предоставить каждому клиенту новый релиз, но и иметь возможность изменить дату поставки, если у клиента возникли бы какие-либо изменения в графике. Каждый релиз Medcinsoft должен был быть готовым к поставке: все известные работы по устранению проблемы Y2K произведены, программное обеспечение полностью протестировано, все критические и высокоприоритетные ошибки исправлены, а все оставшиеся дефекты задокументированы. Все уникальные доработки, произведенные для клиента, необходимо было повторить в новой версии. Далее релиз должен был быть установлен на площадке заказчика, а все предыдущие настройки восстановлены полевым инженером Medcinsoft. Наконец, прописав значения параметров интерфейсов взаимодействия, обновленную версию системы Medcinsoft нужно было интегрировать с другими используемыми клиентом системами.

Перечисленных проблем было предостаточно, но список трудностей Джека на этом не заканчивался. Несмотря на то что ранее проводились обширные и внимательные поиски недочетов по проблеме Y2K в соответствии с отраслевыми и внутриорганизационными рекомендациями, новые дефекты Y2K все еще регулярно обнаруживались. Кроме того, Medcinsoft планировала добавить в релиз Y2K новую функциональность веб-доступа, а ошибки, возникающие при ее реализации, оказались трудными для обнаружения. По мере устранения новых дефектов часто создавались другие – регрессионные дефекты. Некоторые части программного обеспечения были очень древними. Написавшие код разработчики уже не работали в компании и не могли внести исправления Y2K или хотя бы помочь советом, поэтому сегодняшним разработчикам приходилось параллельно изучать и обновлять код. При этом базовое программное обеспечение было велико согласно почти любым стандартам, оно оценивалось в 2500 функциональных единиц[24]. Особенности управления программным обеспечением со стороны клиентов Medcinsoft дополнительно осложняли ситуацию. Многие компании никогда не проводили столь массивную модернизацию своих систем и не были готовы к этому. У неожиданно большого числа клиентов не было ни тестовых сред, ни понятных отлаженных процессов проверки новых релизов.

Подход

Скрам обеспечивает определенную степень регулярности и предсказуемости в комплексной или хаотичной среде. Именно таким был проект Y2K, поэтому Джек решил применить скрам ко всем аспектам проекта, даже к действиям полевых инженеров на площадках клиентов. Джек синхронизировал релизы с 30-дневными спринтами: в конце каждого спринта Medcinsoft предоставляла клиентам новую рабочую версию программного обеспечения. Каждый спринт выпускался релиз, содержащий самые приоритетные элементы бэклога продукта и обнаруженные в процессе разработки критические ошибки. Однако Джек испытывал затруднения в своевременном получении точной информации о приоритетах клиентов, датах установки и критических исправлениях. Информацию о потребностях каждой компании-клиента предоставляли полевые инженеры поддержки, с которыми общались разные сотрудники организации-заказчика. Поэтому Джеку нужен был нормализующий фильтр и прием, позволяющий сделать эту информацию своевременной, предсказуемой и точной. Таким приемом стали ежедневные скрамы для клиентов, которым релиз Y2K от Medcinsoft требовался в течение трех месяцев, и еженедельные версии ежедневных скрамов для клиентов, дата релиза которых была позднее трех месяцев. На каждом событии ежедневного скрама клиент и полевые сотрудники службы поддержки Medcinsoft обсуждали текущее состояние и проблемы проекта. Они поддерживали в актуальном состоянии планируемую дату очередного релиза программного обеспечения Medcinsoft и упорядоченный по приоритету бэклог релиза клиента, содержащий список требуемых доработок, настроек, функциональных возможностей системы, оставшихся критических и высокоприоритетных дефектов (см. рис. 9.2). У каждого клиента был свой собственный бэклог продукта, эволюционирующий со временем.

Полевые инженеры агрегировали бэклоги клиентов в бэклоги Medcinsoft по районам, затем районные – в бэклоги по регионам (см. рис. 9.3), а региональные – в единый «бэклог службы поддержки Medcinsoft». При любом изменении бэклога клиента изменялась и соответствующая ему часть в бэклоге службы поддержки Medcinsoft. Затем этот комбинированный бэклог упорядочивался по приоритету, чтобы планировать работу среди всех клиентов. Руководители полевых инженеров использовали его, чтобы распределять персонал на местах для выполнения настроек и оказания помощи во внедрении, тестировании и тиражировании программного обеспечения.