Антрополог высоких технологий Кларисса однажды пришла ко мне и сказала, что уходит в более крупную компанию, потому что думает, что для ее резюме будет полезно получить и такой вид опыта. За четыре месяца, проведенных на новой работе, она поняла, что ей намного больше нравилась атмосфера в Menlo. Она написала заявление на увольнение, и работодатель выставил ее за дверь с охраной (обычная практика). Днем позже мы включили ее в график работ в Menlo.

По моему опыту, не существует замены живой, личной компании, все члены которой работают в одном и том же физическом месте в одно и то же время. Пребывание в общем пространстве, где со всех сторон раздаются голоса ваших коллег, значительно повышает возможность инноваций и сотрудничества. Еще ни одна передовая система видеоконференций не заменила пребывание в одном помещении с остальными членами команды.

По тем же причинам, по которым мы пытаемся избежать удаленной работы, мы остаемся компанией, расположенной в одной комнате. Впрочем, если у вас есть внештатная команда, вам может быть интересно, как удаленный график работы способен вписаться в такую культуру, как наша. Это естественный вопрос в условиях современной глобальной экономики.

На данный момент мы проводим успешный эксперимент по расширению семьи Menlo с двумя нашими бывшими иностранными стажерами. Майкл и Феми, недавние выпускники колледжей из Дании и Северной Ирландии, стали близкими друзьями за год стажировки в Menlo. Они также узнали от нас, как вести нетрадиционный бизнес. Когда пришло время вернуться домой в Европу, они решили открыть консалтинговую компанию, специализирующуюся на программном обеспечении, и назвать ее Arb Design в честь периода, проведенного ими в Анн-Арборе и Menlo. Я согласился быть их наставником и первым клиентом.

Этот удаленный эксперимент сработал очень хорошо, потому что ребята отлично влились в нашу команду. В качестве первого клиента Menlo привлекла Майкла и Феми к работе точно таким же образом, как делали мы, когда эти двое работали на нас в Анн-Арборе. Они трудились не только в паре друг с другом, но и с программистами Menlo (для этого пригодились технологии совместного использования экрана, а также микрофоны и динамики). Они знали наши методы и нашу культуру благодаря тому году, который провели с нами. Отличные человеческие отношения между членами команды и разница во времени, которая устраивает обе стороны, – важные факторы.

Я знаю, что некоторые люди способны пронести супружескую верность через расстояние или время, но это нелегко. Разлука, наверное, заставляет сердце любить сильнее, но есть предел, после которого вы начинаете забывать важные тонкости о другом человеке. Я считаю, что мы как общество обманываем себя, думая, что удаленная работа является более продуктивной и эффективной, – хотя бы потому, что мы, будучи людьми, имеем естественную потребность находиться в обществе друг друга. Нет лучшего способа быть в обществе, чем на самом деле проводить время вместе, в одном и том же пространстве.

Я знаю, что многие могут поспорить с таким утверждением и что существует изрядно убедительных контрпримеров. Однако я не собираюсь потратить часть оставшихся дней моей жизни, пытаясь выяснить, как сделать расстояние работающей частью нашего метода.

И хотя в целом у нас запрещены телекоммуникации, иногда мы делаем исключения, заботясь о наших сотрудниках. Если кто-то в Menlo вынужден работать из дома, потому что должен ухаживать за больным ребенком или не может приехать из-за сильной метели, мы готовы взаимодействовать с ним удаленно, хотя и не так, как вы, скорее всего, ожидаете. Мы экспериментировали с разными подходами, позволяющими членам нашей команды справляться с задачами реальной жизни и в то же время принимать участие в ежедневном рабочем процессе. Один эксперимент заключался в использовании приложения FaceTime[43] на двух планшетах iPad: члены команды, работая вместе, могли видеть и слышать друг друга, если одного неожиданно вызывали из офиса. Когда наступало время ежедневного стэндапа, iPad брали с собой на собрание.

В семье Кили, давней сотрудницы Menlo и одного из наших старших разработчиков, однажды случилась ситуация, которая потребовала от нее находиться рядом с родителями. Ее физическое присутствие требовалось за пределами офиса, но она все равно могла продолжать работать. Вот что она говорит об этом:

Я невероятно горжусь нашей командой в те моменты, когда сотрудники проявляют заботу друг о друге, находя решения во время чрезвычайных ситуаций или других личных нужд. Да, наш рабочий процесс важен, но отдавать предпочтение процессу, а не людям, – это не одна из наших основных ценностей.

Внутри такого ответственного отношения скрывается еще один основополагающий принцип, который выделил в своей книге «Менеджмент» Питер Друкер[44]. Для управления нужна гибкая рабочая сила. Нельзя проявлять ответственное отношение, не обладая при этом гибкостью. Она дает вам наилучшую возможность начать что-то новое, не убивая компанию и людей, работающих в ней.

Но как деловая практика может быть гибкой? Друкер, скорее всего, поддержал бы мнение, что компания в действительности не растет до тех пор, пока она способна постоянно делать одно и то же и получать за это прибыль. Большинство компаний имеют свою специализацию, которая со временем начинает означать, что компания обладает меньшей гибкостью. Однако Кент Бек предполагает, что мы должны принять изменения.