И все же я очень удивился, когда обнаружил такую скудную информацию о покупателях и конкурентах. Организованного исследования рынка не проводилось. Данные о нашей рыночной доле были довольно спорными, в основном потому, что IBM, как и следовало ожидать, определяла рынок по-своему.

Хотя мы не так много знали о покупателях, все же была одна группа, которой уделялось много внимания: мы сами. В культуре IBM организационная структура и то, какое место человек занимает в ней, считались очень важными вопросами. Кремлинология – способ определения положения руководителей КПСС в иерархии по их расстановке на трибуне мавзолея Ленина во время первомайской демонстрации – превратилась в настоящее искусство. Например, мне сразу бросилось в глаза, что на всех презентациях, независимо от темы, первая схема («пленка») неизменно демонстрировала внутреннюю структуру компании вместе с квадратиком, показывающим положение докладчика (обычно он располагался довольно близко к генеральному директору).

Объявления о перестановках были большим событием. Когда вас продвигали по службе, выпускался пресс-релиз, на электронной доске объявлений помещалось внутреннее объявление, ваш начальник проводил телефонную конференцию со всеми своими непосредственными подчиненными, на которой объявлял хорошую новость, а вы должны были сидеть рядом и сиять от счастья. Каждый вечер я просматривал свою почту, в том числе электронную, и находил десятки незначительных и на первый взгляд безобидных уведомлений об организационных изменениях такого рода:

Доводим до вашего сведения, что в организационной структуре сектора производства и разработки произошли следующие изменения:

• Патрику А. Тулу, первому вице-президенту IBM по производству и разработке, подчиняется Жан-Пьер Бриан, директор по производству и логистике IBM. Г-ну Бриану подчиняются:

• Жан-Пьер Бриан в качестве директора производства IBM;

• Ларс Г. Люнгдал, назначенный директором по логистике и закупкам IBM (он был директором по логистике IBM).

• Г-ну Люнгдалу подчиняются:

• Ларс Г. Люнгдал в качестве директора по заказам IBM. Структура его подразделения остается неизменной.

• Ларс Г. Люнгдал в качестве директора по корпоративным закупкам. В остальном структура подразделения г-на Люнгдала не меняется.

Я хотел, чтобы персонал сосредоточил внимание на потребителях и рынке, а не на внутреннем статусе. Для выживания компании совершенно необязательно широкое распространение информации о кастовой системе. Поэтому я положил конец практике существования категорий вице-президентов IBM, простых вице-президентов и директоров и запретил все пресс-релизы, касающиеся организационных вопросов.

В IBM, кроме того, существовали «активисты», особенно много их было в отделении персональных компьютеров. О предстоящих изменениях в структуре этого отделения все всегда знали заранее, потому что «активисты» задолго до фактических перестановок сообщали новости средствам массовой информации, да еще следили за тем, чтобы журналисты правильно поняли, чего добился тот или иной руководитель. Однажды нам позвонили из The Wall Street Journal и попросили умерить пыл деятелей из отделения ПК, сообщения которых переполнили почтовые ящики журналистов.

Думаю, самой примечательной особенностью культуры IBM было то, что любой человек, команда или подразделение могли блокировать соглашение или действие. Уважение к личности превратилось во всеобщую систему поддержки бездействия.

В IBM это можно было видеть на уровне отдельного сотрудника. Одним из самых необычных проявлений этой культуры слова «нет» была печально известная система несогласия IBM. Если сотрудники компании были не согласны с мнением своих коллег, они могли заявить, что они «расходятся во мнениях».

Только вдумайтесь: на любом уровне компании, даже после того как объединенная команда проделала колоссальную работу по решению вопроса общекорпоративного масштаба, какой-нибудь руководитель, усмотревший угрозу своей власти или отклонение от своего мировоззрения, легко мог выразить несогласие и испортить обедню команде разработчиков. Результат очевиден: вопиющее затягивание принятия важных решений; дублирование усилий, так как подразделения начинали продвигать свои собственные подходы; глубокие личные обиды. Плоды многочасовой плодотворной работы перечеркивались одним человеком. Позднее я слышал, что это называли культурой, в которой никто не говорит «да», но все могут сказать «нет».

Ситуация осложнялась тем, что, будь это несогласие публичным, его, по крайней мере, пришлось бы отстаивать перед коллегами. Но чаще всего оно было молчаливым. Решение принималось, но отдельные подразделения, привыкшие к философии несогласия, просто возвращались к себе и продолжали действовать так, как считали нужным!

Вот образец внутреннего послания, полученного многими сотрудниками в 1994 г.:

Подобное узаконивание блокирующего несогласия проявлялось и на уровне подразделений. Соперничество подразделений иногда казалось более важным и острым, чем сражения с внешними конкурентами. В начале моей работы в IBM я был шокирован, когда отделение аппаратных средств IBM заключило договор с Oracle, компанией, которая была чуть ли не главным соперником нашего софтверного подразделения, даже не предупредив об этом последнее.

Поймите меня правильно. Я полностью поддерживаю прагматический, основанный на риске подход к сложным реалиям рынка. Я уже обсуждал необходимость сотрудничества с конкурентами, когда мы и сотрудничаем, и конкурируем с одними и теми же компаниями. Но, чтобы добиться этого, надо прекрасно понимать, кто вы как компания, в какой плоскости лежат ваши интересы, а в какой их нет. Это не имеет отношения к утонченному лицемерию. Ходили легенды о том, как продавцы IBM порочили в глазах покупателей другие продукты IBM, которые с равным успехом могли служить решением. В итоге подразделения IBM боролись друг с другом, а потребители получали от компании сразу несколько конкурирующих предложений.