судоходства с наземными операциями, например экспедированием грузов. «Все участники перевозок могут [в цифровом виде] отслеживать контейнеры, а это было невозможно 10–15 лет назад», — сказал он[109]. Иными словами, новой аналогией стала FedEx.

Мое мнение таково: ключ в вопросе стоимости перевозок заключается в наземном транспорте. Цивилизации росли около рек, озер и внутренних морей из-за гораздо более низкой стоимости водных перевозок. Самые высокие транспортные расходы связаны с перемещением товаров из основных портов по суше туда, где люди живут и работают. Такие компании, как Amazon, добились больших успехов в оптимизации этих систем. Сможет ли Maersk создать себе позиции за счет интеграции морского транспорта с наземными системами? Возможно. Я считаю, что такой прорыв ждет технологию, которая устраняет узкие места в основных портах и позволяет выгружать грузы на меньших площадях.

Анализ отрасли

Случай с Maersk прекрасно вписывается в один из самых популярных инструментов бизнес-анализа — модель отраслевого анализа «Пять конкурентных сил» Майкла Портера. Она основана на экономической теории организации отрасли, эта теория пытается объяснить, почему одни отрасли приносят больше прибыли, чем другие.

Угрозой прибыльности отрасли становится каждая из пяти сил: сила конкуренции, легкость появления на рынке новых участников, рыночная власть поставщиков, покупателей и угроза субститутов (взаимозаменяемых товаров).

При работе с моделью вы подробно рассматриваете каждую из этих сил. Часто простой взгляд на факты об отрасли может помочь пониманию. Но помните, что базовая модель касается функционирования отрасли, а не отдельной компании. Если нормы прибыли в отрасли разбросаны в широком спектре, причем одни из них высоки, а другие низки, модель пяти сил нам не подходит. Дело не в том, что модель Портера неверна. Просто это модель отрасли с примерно одинаковыми компаниями. Если ваша организация работает в сфере, где почти все конкуренты похожи, борются с низкой прибылью и особенно со снижением цен, то модель пяти факторов — хороший инструмент анализа.

Но тут у модели проблема: в большинстве реальных отраслей есть компании с заметно различающимися нормами прибыли. Таким образом, понятие «рентабельность отрасли» может не иметь смысла. Тщательно проанализировав данные о прибыльности, предоставляемые Федеральной торговой комиссией, я статистически оценил относительную важность влияния на прибыльность разных факторов: отрасли, корпорации и отдельных направлений бизнеса[110]. Только 4% от изменчивости (разброса) в рентабельности бизнес-направлений можно отнести к стабильным отраслевым эффектам. Напротив, 44% оказались связаны со стабильной разницей в производительности между бизнесами. Местом большинства различий в показателях прибыли становится направление бизнеса, а не отрасль и не корпорация.

Глава 10. Пользуйтесь аналитическими инструментами с осторожностью

Есть немало инструментов, помогающих анализировать ситуацию в бизнесе. Каждый действует при определенных предположениях, когда вы ограничиваете внимание лишь несколькими факторами, а иногда только одним. Предположения, которые придают инструменту его функциональность, в любом конкретном случае могут оказаться истинными или ложными. Когда вы пытаетесь диагностировать сложную ситуацию, острый инструмент иногда полезен, но он может ввести вас в заблуждение и дать неверный диагноз. Эти инструменты обоюдоострые — пользуйтесь ими с осторожностью. Инструменты, разработанные ведущими консалтинговыми компаниями, в первую очередь ориентированы на диагностику конкурентных ситуаций. Они работают так: накладывают какую-то модель, собирают данные, а затем применяют методы анализа или сравнения, чтобы выявить проблемы или упущенные возможности. В этой главе я рассмотрю несколько распространенных моделей или инструментов, используемых в анализе или диагностике. В каждом случае я расскажу, что может пойти не так.

Анализ капиталовложений

На первый взгляд вроде бы разумно оценивать предлагаемый проект или действие, сопоставляя выгоды и затраты. Анализ капиталовложений (оценка инвестиций) — финансовый инструмент, рекомендуемый для принятия решений о целесообразности крупных инвестиций. Идея проста: рассчитайте модель будущих (оцениваемых) денежных потоков. Затем определите их текущую стоимость — текущую величину денежных средств, которая была бы эквивалентна этим денежным потокам, перенесенным во времени. Примите предложенный проект, если текущая стоимость положительна. (Более совершенные методы учитывают рискованность будущих денежных потоков; есть и другие тонкости.)

Удивительнее всего в этой прекрасной теории то, что лишь немногие компании поступают так. Большинство просто позволяют руководителям сформировать какой-то проект и ожидания от него в ходе обсуждений с более старшими управленцами. Ключевые обсуждаемые вопросы касаются не текущей стоимости, а конкуренции, перспектив роста и суждений о сроках и внутренних компетенциях.

Одна из причин такого огромного разрыва между теорией и практикой в том, что теоретически рассматриваемые риски — это неопределенности в отношении будущих денежных потоков из-за экономических, конкурентных и связанных с проектом рисков. Но в реальном мире самый большой риск при долгосрочных инвестициях заключается в том, что люди, предлагающие инвестиции, некомпетентны или лгут. Ярким примером был «Проект Т», запланированный одной из ста крупнейших корпораций США. Основной бизнес компании был зрелым и постепенно приходил в упадок, а масштабный «Проект Т» обещал молодую замену, которая восстановит ее прибыли и престиж. Непосредственно проектом руководил старший вице-президент по новым продуктам Брэдли — умный и амбициозный сорокалетний менеджер. Насколько мне известно, у него был почти неограниченный бюджет, который он мог потратить на проект.

Первоначально я работал с этой компанией в другом небольшом деле, но хотел более активно участвовать в «Проекте Т», и, когда дело дошло до окончательного решения, Брэдли начал использовать меня в качестве тестового слушателя для своих презентаций.

Краеугольным камнем «Проекта Т» было комплексное общественное тестирование, в ходе которого сотни домохозяйств участвовали в пробном развертывании новой технологии. По мере того как я узнавал все больше деталей, я начал сомневаться. Результаты рыночных тестов были странными. Данные, казалось, указывали на то, что людям не очень понравился продукт. Теоретически потребители проявляли интерес к нему. Но при тестировании оценка готовности участников платить была отрицательной. Иными словами, люди заплатили бы, чтобы отказаться от услуги и убрать продукт из своих домов.

Брэдли собирался доказать, что готовность платить улучшится, когда появятся дополнительные услуги, а измеренное отсутствие чувствительности к цене означает высокие будущие прибыли. Затем встал вопрос конкуренции. Ни одна из идей, реализованных в «Проекте T», не была защищенной, и большинство из них фактически исходило от сторонних компаний. Финансовые прогнозы базировались на захвате большей части рынка и предположении, что ценовое давление будет только со стороны субститутов, а не прямых конкурентов. Разумно ли это?

За неделю до презентации перед специальной комиссией совета директоров произошло следующее. Засидевшись допоздна на работе, Брэдли, его ближайший помощник и я просматривали слайды и информационную брошюру. Она была напечатана на веленевой бумаге, имела темно-зеленую обложку и скреплялась серой спиралью. В ней не было технологических анализов, но имелись изображения используемых технологий и оценки потенциала рынка. Приводилась