Теперь самое время распределенному управлению доказать свою важность по отношению к выработке стратегии – как только мы разберемся с мифами, сложившимися вокруг этого процесса.

Как уже говорилось, по всеобщему убеждению, стратегия – это нечто такое, что «формулируется» верхушкой, чтобы потом быть «реализованной» где-то внизу. Сам процесс называется «стратегическим планированием», и подавляющее большинство книг на эту тему советуют, как его следует делать. Моя книга The Rise and Fall of Strategic Planning («Взлет и падение стратегического планирования») [1994] советует вам не делать этого. Это все потому, что выражение «стратегическое планирование» – самый настоящий оксюморон. Стратегию невозможно планировать в принципе, потому что она предполагает еще и синтез, а не только один анализ. А это требует гибкости в обучении, а не формального распределения.

Стратегии не плод чудесного непорочного зачатия и уж определенно возникают не с помощью некоей метафорической верхушки. Или уж если они и правда на такое способны, стоит отнестись к ним крайне осторожно. Большинство стоящих стратегий создаются постепенно и в неформальном процессе, по мере того как люди методом проб и ошибок учатся находить такой путь, который работает. Такие стратегии приобретают форму, поскольку их формируют, с так называемым обратным циклом в этом процессе. Покажите мне интересную стратегию, и я покажу нелегкое обучение ей.

IKEA создала одну из самых интересных стратегий ретейлинга, построенную вокруг торговли разобранной мебелью прямо на складах. Это смогло произойти потому, что однажды грузчик, стараясь поместить в автомобиль купленный стол, отвинтил его ножки. Кто-то подумал: «Но наши покупатели наверняка сталкиваются с той же проблемой!» – и вскоре была трансформирована вся торговля мебелью. Позднее компания открыла большой склад в Стокгольме. На открытии яблоку негде было упасть. Покупателей оказалось столько, что продавцы сбились с ног, не успевали всех обслуживать. И тогда самые отважные попросту убрали ограждения и позволили клиентам самостоятельно разыскивать нужный им товар. Так родилась та IKEA, которую мы знаем. (Касательно этой проблемы в медицине читайте статью Гаванде Testing, Testing («Проверки, проверки») [2009b].)

Отличные предложения. А как насчет их реализации? Судя по отчетам, у IKEA ушло целых 15 лет на разработку такой модели бизнеса! Конечно, ключевую роль в этом играл менеджмент, например в отношении опознания, продвижения и организации новых идей. (Говорят, менеджеры услышали о них случайно. А как часто прекрасные замыслы погибают под грузом безразличной иерархии?)

Стратегическое обучение в профессиональных организациях имеет свою особенность: оно высокоспециализировано и даже разобщено. Чтобы понять это, представьте стратегию так, как ее чаще всего описывают [Портер, 1980] – позиционирование на рынке продукта и услуг некой компании. В стационаре эквивалентом этому можно считать лечение, рекомендуемое конкретным группам пациентов.

Успешные компании предлагают определенный набор продуктов и услуг четко описанной группе покупателей. Например, бюджетная авиакомпания может поставлять питание для бюджетных рейсов малой дальности. Так же должно быть и в медицинских учреждениях: скажем, одни должны специализироваться на удалении катаракты, а другие – на ушивании грыжи. Однако на деле этого не происходит. Наши медицинские учреждения так и называют: больницы общего профиля, потому что они предоставляют широкий список услуг для каждого пациента с любым недугом (по серьезным причинам, обсуждавшимся ранее). Такие больницы не имеют «общих стратегий», как их определяет Портер: они не «дифференцируют» свои услуги (за исключением необходимости учитывать их географическое положение) и не выступают в роли «ценовых лидеров»[85]. Это очень раздражает Портера, и он поет дифирамбы тем стационарам, которые фокусируют свои усилия – то есть, по его понятиям, имеют стратегии. Но кому еще это важно? Больницы созданы, чтобы служить людям, страдающим от болезней, а не гуру, у которых есть теории.

По сути, после совсем незначительной реорганизации мы могли бы увидеть все это совершенно под иным углом: больница общего профиля может не иметь стратегии, зато переполнена стратегиями. Различные отделения больницы и даже многие сотрудники имеют собственные стратегии, когда речь идет о предоставлении определенных услуг конкретным потребителям. (Вспомним того же доктора Уорвика с его протоколом кистозного фиброза и пациенткой.) Как следствие, больницы и некоторые учреждения здравоохранения в итоге приходят не к одной интегрированной стратегической перспективе, а к целому набору позиций[86].