Том ввел эти собрания еще и для того, чтобы менеджеры смогли лучше усвоить суть процессов и привыкли думать в терминах процессного подхода. При этом он и сам присутствовал на собраниях каждый день. Ведь пропусти он собрание хоть раз, менеджеры тут же решили бы, что это все не так уж важно. Если во время выступления сотрудник высказывал хорошие мысли и докладывал о правильных действиях, Том его поощрял. Когда менеджер просто зачитывал данные, Том требовал, чтобы он объяснил их и отчитался в своих действиях.

Руководить людьми издалека невозможно. Лидер должен принимать активное участие в работе, причем постоянно, каждый день, иначе люди вернутся к старым, прочно укоренившимся привычкам ведения дел. Благодаря Тому на заводе Port Arthur утвердился процессный подход. Методы проведения преобразований были переняты руководством других заводов и повсеместно внедрены в компании Shell Oil.

Усилия Тома принесли огромные дивиденды. Показатель времени простоев на заводе Port Arthur снизился с 8 % до рекордной отметки 2,8 % – это лучший показатель в мире. Но что, наверное, еще важнее, примеру Тома последовали и другие подразделения Shell Oil – и теперь преобразования и новые процессы, разработанные Томом, внедряются на заводах компании по всему миру. Сам Том в данный момент внедряет процессы на заводах Shell Oil, расположенных на северном побережье Мексиканского залива. Его опыт свидетельствует о том, что всего один решительный человек, вооруженный мощной идеей и горячо желающий провести ее в жизнь, способен изменить мир.

Лидер должен не только понимать суть процессов и быть преданным своему делу, ему еще и предстоит совершать трудные и даже болезненные шаги, чтобы компания двигалась вперед к намеченной цели. Об этом свидетельствует пример Джима О’Брайана, который проводил преобразования в Ashland.

Если вы думаете, что вам трудно жить, просто представьте себе, с чем пришлось столкнуться Джиму в 2002 г. В возрасте 47 лет его назначили на должность генерального директора компании Ashland. На тот момент компания представляла собой огромный конгломерат, объединявший несколько нефтеперерабатывающих и химических заводов. Самое известное подразделение Ashland – Valvoline, на нем теперь производится широкий ассортимент продуктов по уходу за автомобилем. Когда Джим заступил на должность, от компании вот‑вот должно было отсоединиться подразделение, которое занималось нефтепереработкой и оказанием маркетинговых услуг. Именно эта дочерняя компания обеспечивала Ashland половину выручки и почти всю прибыль. Подразделение переходило в собственность другой нефтяной компании согласно условиям сложной венчурной сделки, заключенной несколькими годами ранее. Под руководство Джима перешла горсть других подразделений компании, занимающихся самым разным бизнесом – от укладки асфальта до очистки воды, причем большинство из них испытывали большие трудности как в организационном, так и в финансовом плане.

Сотрудники гадали, сможет ли Джим, проработавший на предприятии 22 года, вывести компанию из кризиса. Но он был не из тех директоров, которые боятся трудностей. Он вырос в маленьком городке и начинал свой трудовой путь грузчиком на складе, работал на заводе в цеху, прокладывал железнодорожные пути, ночуя при этом в палатке. Джим закончил колледж в пятницу, женился в субботу, а в понедельник уже устроился в компанию Ashland. Здесь он успел поработать в отделе контроля, в маркетинговом отделе и отделе продаж, параллельно получая экономическое образование в университете. Джим создал бренд для автозаправок Ashland, он шесть лет был президентом подразделения Valvoline, а затем в возрасте 47 лет стал генеральным директором компании Ashland. Другими словами, этот был не тот человек, которого могли испугать неудачи.

Вместо того чтобы сожалеть о прошлом, Джим принялся создавать будущее. Он хотел превратить горсть мелких компаний, занимавшихся разными видами деятельности, в объединенное химическое предприятие, действующее по принципу: несколько продуктов – одна компания. Это означало, что придется избавиться от многих подразделений Ashland и провести реорганизацию в остальных филиалах. В частности, необходимо было устранить дублируемые и неэффективные операции, чтобы снизить производственные затраты. Задача не из легких. Однако у Джима имелось секретное оружие – сквозные процессы.

Джим познакомился с концепцией сквозных процессов, когда руководил дочерней компанией Valvoline. Она, по сути, представляла собой уменьшенную копию Ashland и включала несколько разрозненных подразделений, причем в каждом из них дела велись по‑своему. Руководители подразделений гордились собой и своим хозяйским положением, однако сама компания не получала от этого никакой пользы. У некоторых подразделений дела шли лучше, чем у других, хотя можно было бы сказать и наоборот: некоторые подразделения работали хуже остальных. Сотрудники компании не могли учиться и перенимать опыт у работников других филиалов, экономии на масштабах производства тоже не было. Джим прочитал о процессном подходе и понял, что это и есть то средство, с помощью которого можно перестроить работу сначала в Valvoline, а затем и во всей компании Ashland.

Стратегия Джима была еще смелее, чем обычные программы внедрения процессов. Джим решил не просто объединить функциональные подразделения и устранить лишние и не приносящие реальной пользы операции – он задумал привести процессы во всех филиалах к единому стандарту, чтобы все сотрудники компании работали одинаково. Для этого на предприятии внедрили единую автоматизированную систему управления (SAP), которую теперь используют все подразделения. Польза от стандартизации процессов может быть огромной. Значительно снижаются затраты на обслуживание компьютерной системы, обучить персонал становится проще, даже клиентам теперь удобнее работать с компанией. Но Джим решил пойти еще дальше. Если стандартизировать работу всех подразделений, то индивидуальные процессы каждого из них можно поднять на уровень выше и управлять ими централизованно. Это ведет к огромной экономии за счет эффекта масштаба.

Во многих организациях сейчас идет работа по стандартизации и централизации процессов, но Ashland стала одной из первых компаний, где увидели потенциал этого подхода и начали его использовать. Сначала Джим занялся процессами цепи снабжения, среди которых были процессы «получение заказа – оплата», «отправление заявки на материалы – оплата материалов» и «план – выпуск» (производство продукции). На долю этих процессов приходилось более 50 % всех затрат, и им действительно стоило уделить внимание.

Чем труднее цель, тем масштабнее перемены и тем больше придется бороться с сотрудниками, которые боятся перемен. Существует широко распространенное заблуждение, что новым правилам противятся в основном прямые исполнители процесса. На самом деле наибольшее сопротивление вы встретите среди старших менеджеров, ведь именно они теряют власть, к тому же у них есть реальные возможности навредить вашей работе. В компании Ashland президенты подразделений боролись с тем, что они считали вторжением на свою территорию. Оказалось, что управленческие полномочия для них важнее, чем интересы компании. Перед старшими менеджерами поставили новые и более обширные задачи в централизованном процессе цепи снабжения, но они чувствовали, что власть утекает из их рук, а звание начальника для них значило больше, чем сама работа и успех общего дела. Джим довольно точно сравнил свою деятельность с объединением Италии в XIX в. Тогда главы областей, оставшихся после средневекового королевства, очень неохотно отдавали свою власть, но в результате появилось крупное и сильное государство.