• Измерение по вертикали отражает второй параметр – отношение покупателя к предлагаемой ценности (от скептицизма к полной поддержке). Рынок начинается со скептиков и заканчивается ярыми сторонниками. На раннем рынке энтузиасты играют роль скептиков, решающих судьбу технологии; на основном рынке в этой роли выступают прагматики. Как только они выразят свое одобрение, их попутчики (у первых – провидцы, у вторых – консерваторы) будут готовы присоединиться.

• Модель также показывает, что люди, которые находят ваше предложение ценным, интересуются вашим продуктом и вашей компанией. Скептики не проявляют к вам интереса. Это значит, что в начале развития рынка, когда скептицизм – обычное дело, не следует говорить о достоинствах продукта или компании. Вам не разрешено касаться этих тем, поскольку игроки рынка еще не верят, что вы продержитесь достаточно долго, чтобы изменить ход вещей.

• Тем не менее завоевать доверие скептиков можно. Даже наиболее скептически настроенные специалисты постоянно подыскивают технологические новинки. Таким образом, хотя вам и не удастся заручиться финансовой поддержкой вашего продукта, их можно заинтересовать самой технологией, а из этого интереса взрастить интерес к продукту. Чем выше они оценят технологию, тем легче поддержат и сам продукт.

• Подобным образом пользователи-скептики вряд ли проявят интерес к новой компании, но всегда с интересом будут следить за развитием нового рынка. Если вам удастся показать обычным пользователям, что рынок выдвигает новые требования, удовлетворению которых подчинено позиционирование ваших продуктов и ваша маркетинговая деятельность, тогда, осознав факт существования нового рынка, они осознают факт существования вашей компании.

• В хай-тек-маркетинге есть два «естественных» ритма движения – развитие раннего рынка и развитие основного рынка. Ранний рынок развивают, демонстрируя ярко выраженное технологическое преимущество, которое затем превращается в доверие к продукту, а основной рынок развивают, демонстрируя преимущество лидерства на рынке, которое затем превращается в доверие к компании.

• Преодоление пропасти – это, напротив, неестественный ритм движения. Преодоление пропасти требует движения от среды, в которой вас уже поддерживают провидцы, назад к уже знакомому вам скептицизму, но на сей раз прагматиков. Это означает движение от знакомых вопросов, ориентированных на продукт, – к незнакомым вопросам, ориентированным на рынок, от привычной аудитории подобных вам специалистов – к незнакомой аудитории универсалов, которым до вас нет никакого дела.

Теперь давайте вернемся к созданию конкуренции. Если мы намерены успешно завоевать правый нижний квадрат скептически настроенных прагматиков, такая конкуренция должна базироваться на факторах, ориентированных на рынок. Именно они волнуют прагматиков. Иными словами (по аналогии с геоцентрической и гелиоцентрической системами), необходимо переключить маркетинговые усилия с «продуктоцентрических» характеристик на «рыночноцентрические». Приведем их список.

Продуктоцентрические

• Самый быстрый

• Самый простой в использовании

• Элегантная архитектура

• Цена

• Уникальная функциональность

Рыночноцентрические

• Самое большое количество установленных систем

• Самая широкая поддержка сторонними разработчиками

• Стандарт де-факто

• Стоимость эксплуатации

• Качество поддержки

Пристальное внимание, которое мы уделили в предыдущей главе целостному продукту, партнерам и союзникам, должно было переориентировать нашу деятельность по завоеванию лидерства на рынке с левой части приведенного выше списка на правую. Иными словами, не являясь лидером существующего рынка, мы хотим (в рамках приемлемого для нас рыночного сегмента) создать ценные для него характеристики и таким образом стать лидером. Теперь нам необходимо, чтобы наши достижения стали широко известны. Это поможет добиться поддержки прагматиков.

Итак, подведем итог: это рыночноцентрическая система, дополненная (но не замещенная) продуктоцентрической системой, и она должна лежать в основе формирования картины ценностей целевых клиентов в период преодоления пропасти. Картина ценностей, в свою очередь, позволит смоделировать восприятие конкурентного набора целевыми клиентами и прием, который они окажут новому элементу такого набора. Рассмотрим принципы работы такой системы на реальном примере.

Создание конкуренции подразумевает вовлечение двух конкурентов, которые будут играть роль маяков, помогая клиентам обнаружить в рыночном море ваше уникальное по своим ценностям предложение. Одного из конкурентов назовем рыночной альтернативой. Это компания, у которой целевые клиенты покупают уже годами. Проблема, к которой она адресуется, – та же самая, к которой будем адресоваться мы, а бюджет, который выделяется на приобретение ее продукта, – это те деньги, которые мы намереваемся отнять. Для того чтобы получить право на этот бюджет, мы собираемся вывести на рынок прерывающую инновацию, которая устранит недостатки традиционного предложения.

Другого конкурента назовем продуктовой альтернативой. Это компания, которая тоже предлагает прерывающую инновацию (возможно, но не обязательно подобную той, которую предлагаем мы) и тоже позиционирует себя как технологического лидера. Сам факт существования этого конкурента убеждает в том, что пришло время менять привычный ход вещей. Здесь в наши намерения входит признание их технологии, но отделение от них путем концентрации на определенной нише рынка.

Создание конкуренции замечательно сработало в случае с Silicon Graphics. Рынком, на который они нацелились, был Голливуд, в частности процесс монтажа отснятого материала. Традиционный монтаж – это нарезка и склейка пленок. Помимо царившего беспорядка, такой метод имел еще один существенный минус: если кадры случайно вырезали и выкидывали, то приходилось их доснимать (а это дорогое удовольствие).

В Silicon Graphics преподнесли этому рынку прерывающую инновацию: если нужный кадр не попал на пленку, вставьте его туда! Это магия цифровой обработки изображения, ее козырная карта на кону традиционных аналоговых методов. Традиционные поставщики не могли предложить что-либо подобное. В результате они стали идеальными рыночными альтернативами. Сравнение с ними позволило четко обозначить целевого клиента и убедительную причину для покупки. Стало понятно, каким должен быть целостный продукт, какие отраслевые выставки компания должна посещать и кого нужно искать в качестве партнеров и союзников.

В то же время, когда вы просите творческих людей приобрести компьютеры, а их продюсеров – заплатить за них, возникает некий кризис доверия. Кто такие эти ребята из Silicon Graphics и что такое эти цифровые рабочие станции? Чтобы повысить доверие, компании была необходима продуктовая альтернатива. Для этого прекрасно подходили как Sun, так и Hewlett-Packard. Обе компании предлагали рабочие станции Unix, которые считались передовыми и являлись достойной альтернативой Silicon Graphics. Обе компании были хорошо известны. Обе придавали законную силу деятельности Silicon Graphics. В то же время ни та, ни другая компания не сделала ничего специфического, нужного киноиндустрии, что легко можно было продемонстрировать, просто показав набор портов. Как у HP, так и у Sun имелся стандартный набор портов для подключения компьютерной периферии и сетевых устройств, но на рабочих станциях Silicon Graphics предлагалось (в дополнение к стандартному набору) еще полдюжины других портов, к которым могли подключаться устройства, используемые исключительно в киноиндустрии. Было очевидно, что компания уделила серьезное внимание запросам клиентов рыночной ниши, а другие этого не сделали.