Впервые я услышал этот термин на званом обеде у одно­го знатока вин. Кто-то из гостей принес бутылку 12-летнего красного вина со знаменитого французского виноградника. Все хотели его попробовать, однако хозяин учтиво заметил, что, возможно, время этого вина еще не пришло. Вину 12 лет, на­стаивали мы, оно наверняка полностью созрело. Мы открыли бутылку, перелили вино в графин, разлили по хрустальным бокалам, поболтали, как принято, круговыми движениями, вдохнули богатый букет и, наконец, отпили.

Поставив бокалы, мы посмотрели друг на друга. Все думали одно и то же: вино не имело отчетливого вкуса и тона.

Мы сделали еще по глотку.

Ничего нового: вино было совершенно невыразительным, словно умерло в бутылке.

И тут хозяин объяснил нам, что некоторым элитным ви­нам, способным жить десятилетиями и при этом улучшаться, свойственна фаза покоя: вино несколько лет «спит», а потом пробуждается и приобретает совершенно новое качество. «Сон» наступает между 6 и 18 годами, в зависимости от сорта. Наша бутылка как раз и находилась в фазе покоя. Поэтому он и пред­ложил подождать.

То же самое относится к любому проекту, который вы на­чинаете на работе, будь то реклама ваших личных перемен или инициатива, призванная изменить компанию. Хорошие идеи подобны хорошим винам. С годами они становятся лучше. Но иногда для их уяснения и закрепления в сознании людей необ­ходима фаза покоя.

Знакома ли вам такая ситуация? Босс дает важное задание: выяснить, что происходит в сфере, где компания испытывает сложности. Вы поступаете, как любой хорошо подготовленный менеджер: изучаете положение дел, докладываете о результа­тах начальству, намечаете новые подходы и поручаете нужным людям применить стратегию на деле.

Проходит месяц. Все по-прежнему. Второй. Тоже ничего. Полгода. Проблема как была, так и осталась.

В чем же дело?

А все просто. Вы сосчитали «раз, два, три, семь».

Вы не учли, что любой успешный проект должен пройти семь этапов. Первый — оценка ситуации; второй — выделение проблемы; третий — формулировка решения. Но перед седь­мым этапом — исполнением — есть еще три.

К сожалению, очень многие не обращают должного внима­ния на четвертый, пятый и шестой этапы. А они важны: это период, когда вы должны убедить сотрудников принять ваши планы. На каждом из этих этапов стоят разные задачи. На чет­вертом этапе вы обхаживаете начальство, чтобы оно одобрило. На пятом обхаживаете коллег, чтобы они согласились сотруд­ничать. На шестом обхаживаете подчиненных, чтобы те приня­ли к сведению. Эти три этапа — непременное условие воплоще­ния ваших замыслов. Их нельзя пропустить или обойти. Они требуют такого же, если не большего, внимания, как первый, второй, третий и седьмой этапы. В противном случае вы рискуе­те оказаться в изолированном пространстве, где никто вас не видит, не слышит и, похоже, вообще не подозревает о вашем существовании. Таков гарантированный результат счета «раз, два, три, семь».

Чтобы убедить людей помочь вам измениться к лучшему, необходимы те же усилия, что и в случае, когда вы мобилизуете коллег на решение корпоративной проблемы. Потребуются вре­мя и неустанные уговоры, чтобы не забуксовать. Считайте глав­ной задачей своей «рекламной кампании» мобилизацию коллег и завоевание их расположения. Нельзя дойти до семи, не сосчи­тав сначала от одного до шести. Это плохая арифметика.

Разве не лучше стал бы мир, если бы у каждого из нас был собственный пресс-секретарь, который отвечал бы на трудные вопросы и постоянно пропагандировал нашу точку зрения во­преки всем возражениям? (Наверное, это было бы здорово, но я не уверен, что захотел бы жить в мире, где все друг друга «раскручивают».)

Так или иначе, некоторые приемы политиков, помогающие им удержаться у власти, заслуживают внимания.

Главный — верность лозунгам: четко представлять себе, что вы хотите сказать, и методично и беззастенчиво вдалбливать это людям в головы. Если мы что-то и усвоили в нашу сума­тошную медийную эпоху, так это что у простых, незатейливых посланий больше всего шансов прорваться сквозь тысячи дру­гих и достичь своей цели. (Я не хочу сказать, что это всегда хорошо, но это объективный факт. Примиритесь с ним.)

Неважно, в какой именно момент вы решаете начать пере­мены. Подобно политику, предлагающему новый закон, вам - если у вас действительно серьезная инициатива — нужно за­явить о своих намерениях со всей возможной помпой. (Рейган показал, как это делается.) В вашем случае вполне подходит извинение. Что может быть эффектнее, чем объявить окружа­ющим (особенно если они считают вас неспособным на переме­ны), что вы сожалеете о некоторых поступках и постараетесь стать лучше?

Но не ограничивайтесь этим. Пообещать один раз — мало. Вы должны без устали твердить одно и то же, пока ваши слова не будут прочно усвоены коллегами.

Именно поэтому в ходе трудной избирательной кампании политики многократно повторяют один и тот же текст. Прием работает: слова все глубже проникают в наше сознание.

Я не склонен проводить слишком глубокие аналогии с пресс-секретарем. Я не прошу вас пудрить людям мозги, де­монстрировать избирательную память или игнорировать воп­росы, хотя это ценные средства в арсенале пресс-секретаря. Я хочу сказать одно: нельзя полагаться на то, что другие люди будут читать ваши мысли или внимательно подмечать все изме­нения в вашем поведении. Для вас все может быть уже ясно, а окружающим нужно много недель, чтобы заметить перемены.

Отсюда следует: необходимо постоянно держать под контро­лем процесс оповещения людей о том, чего вы хотите добиться. Вот несколько советов, как стать пресс-секретарем самому себе. •

Воспринимайте каждый день как пресс-конференцию, во время которой коллеги критически судят о вас и готовы задать каверзный вопрос. Ведите себя так, как если бы окружающие постоянно пристально наблюдали за вами. Всегда будьте начеку.

— Действуйте так, словно именно в этот день у вас есть благоприятная возможность донести до людей ваше со­общение — напомнить, что вы стараетесь изо всех сил. А каждый день, когда вам не удается реализовать эту возможность, считайте потерянным: вы запаздываете с выполнением вашего обещания.

— Используйте каждый день для выявления недоброжела­телей — тех, кто скрыто или явно не желает вам успеха.

Станьте немножко параноиком. Если будете знать, кто к вам не расположен, вы сможете принять контрмеры.

— Рассматривайте процесс изменения как избирательную кампанию. В конце концов, не вы избираете себя на пост «новая улучшенная версия меня». Это прерогатива кол­лег. Они — ваши избиратели. Их голоса — доказатель­ство произошедших с вами перемен.

— Воспринимайте процесс в долгосрочной перспективе (не­дели и месяцы), а не в краткосрочной (день ото дня). Хорошие пресс-секретари отлично справляются с еже­дневными задачами, но всегда при этом учитывают дол­говременные цели. Берите с них пример. Вы должны убедить окружающих: ваша конечная цель, вне зависи­мости от каждодневных результатов, — решить поведен­ческую проблему вплоть до ее полного исчезновения.