Вопрос: ___________________________________________________

Призыв: ___________________________________________________

2. «Что-то меня напрягает стиль вашей презентации».

Вопрос: ___________________________________________________

Призыв: ___________________________________________________

3. «Мне кажется, ваше предложение неконструктивно».

Вопрос: ___________________________________________________

Призыв: ___________________________________________________

4. «Как-то ты не празднично выглядишь».

Вопрос: ___________________________________________________

Призыв: ___________________________________________________

5. «Не знаю, стоит ли так опрометчиво поступать?»

Вопрос: ___________________________________________________

Призыв: ___________________________________________________

Техника «Реверс» применяется, когда непонятен смысл нападения, когда есть возможность определить истинные мотивы нападающего: настроен ли он на конструктив или наоборот? В ответных вопросах не стоит повторять негативные образы, которые использовал оппонент. Если мы на фразу «Мне кажется, ваше предложение неконструктивно» ответим: «Что вам кажется в моей фразе неконструктивным?», то мы еще глубже убедим оппонента в своем неконструктивном подходе. Гораздо лучше использовать положительные образы: «Что в моем предложении стоит улучшить?» Если в ответ на такую фразу человек дает конструктивную рекомендацию, следовательно, он настроен на конструктивные переговоры. Если же звучит ответ в духе: «Сам решай, я не знаю, что добавлять», то надо понимать, что оппонент не настроен на конструктив. В таком случае лучше взять паузу, дабы дать ему возможность остыть и подумать. Произнести нечто вроде: «Спасибо за уделенное время, тогда я постараюсь внести изменения. Но если вы мне подскажете, на что сделать акцент, я буду вам благодарен». Есть вероятность, что оппонент после этой фразы все же начнет раскрываться и выйдет из состояния деструктивного нападения.

Чем больше мы критикуем мнение других людей, пытаемся оспорить их точку зрения, тем меньше мы оставляем шансов договориться и продвинуть свои идеи. Приведу красноречивый фрагмент из воспоминаний знаменитого американского психолога и педагога, одного из создателей теории общения Дейла Карнеги.

«Несколько лет назад ко мне на курсы поступил один очень воинственный по характеру ирландец по имени Патрик Дж. O’Хэйр. Образование у него было небольшое, но спорить он любил страшно. B прошлом он был шофером, а ко мне пришел потому, что стал заниматься (безо всякого успеха, впрочем) продажей грузовых автомобилей.

Путем несложных расспросов удалось выяснить, что он постоянно заводил споры и восстанавливал против себя людей, которым пытался навязать свои грузовики. Стоило предполагаемому покупателю сказать что-нибудь нелестное o грузовиках фирмы «Уайт Мотор Компани», в которой служил Пэт, как он уже готов был перегрызть ему глотку.

B те дни Пэт одерживал бесчисленные победы в спорах. Впоследствии он рассказывал мне: «Часто я выходил из кабинета делового человека, говоря самому себе: «Я заставил все-таки эту птицу замолчать». Я, конечно, заставлял замолчать, потому что сказать ему было нечего, но я не мог его заставить хоть что-нибудь купить у меня».

Моя первая и неотложная задача заключалась не в том, чтобы научить Пэта вести разговор, а в том, чтобы научить его удерживаться от разговоров и избегать словесных битв. M-p О’Хэйр в настоящее время – одна из звезд среди агентов по продаже товаров фирмы «Уайт Мотор Компани» в Нью-Йорке. Как он этого достиг? Вот его история в собственном изложении:

«Если я вхожу в кабинет покупателя, и он мне говорит: «Что? Грузовики Уайта? Да это же – барахло. Я не возьму ни одного, давайте мне их хоть даром. Я собираюсь купить грузовики у Хузейта». B подобных случаях я теперь говорю: «Спору нет, грузовики Хузейта – действительно отличные грузовики. Покупая у Хузейта, вы никогда не ошибетесь. У него прекрасная фирма и люди работают на совесть». Тут мой покупатель умолкает.

Для спора у него нет повода. Когда он говорит, что Хузейт лучше и я соглашаюсь с ним, он вынужден молчать. Не может же он весь день бубнить одно и то же, если я с ним и так уже согласился.

Тогда мы оставляем Хузейта в покое, и я начинаю рассказывать про хорошие стороны грузовика Уайта.

Было время, когда от щелчка, подобного этому, я немедленно становился красным, как апельсин, и начинал на чем свет стоит поносить грузовики Хузейта. И чем больше я их критиковал, тем упорнее мой возможный покупатель их защищал и тем убедительнее для него становились преимущества продукции моего конкурента над той, которую предлагал я. Сейчас, оглядываясь назад, удивляюсь, как вообще я мог что-нибудь продать. Я потерял годы жизни в спорах. Теперь-то я держу язык за зубами. Это гораздо выгоднее».

Как любил говорить мудрый старый Бенджамин Франклин: «Если вы спорите, горячитесь и опровергаете, вы можете порой одержать победу, но это будет бесполезная победа, потому что вы никогда не завоюете доброй воли вашего оппонента».

Прежде чем начать спорить, следует решить, нужен ли этот спор? Каков будет его результат? И это – главный момент в использовании второй техники ведения переговоров с жестким оппонентом, техники «Частичное согласие».

Соглашаясь с оппонентом, мы не даем ему повод продолжить спорить с нами, не даем возможности разрастись конфликту. Когда вам непонятен смысл нападения, когда вы не слишком хотите вникать в суть этого конфликта и не знаете, к чему приведет вступление в эмоциональный контакт с человеком, который нападает, то лучше согласиться с его доводами в какой-то части. Тем самым – прекратить нападки и получить возможность рационально обсудить с ним наболевшие вопросы. Но соглашаться нужно с чем-то, что для вас не является принципиальным. Важно понять, что это – техника трех дорог: что-то принимаем по факту, с чем-то соглашаемся, но с чем-то принципиально не соглашаемся.

Можно часами спорить, что у конкурентов – продукция хуже вашей, и так ни к чему и не прийти. А можно согласиться, что их продукция хороша, но и вы – не промах, и предоставить оппоненту самому убедиться в этом.

Идет молодой человек по коридору, а навстречу – руководитель другого отдела. И вот руководитель смотрит и говорит: