Я рассказал эту историю преподавателю на своем первом тренинге по искусству продаж, пытаясь вызвать его на разговор о необходимости внести в этот курс серьезные коррективы. «Напротив, – обрадовался преподаватель, которого нельзя было смутить ничем, – ошибка несчастного менеджера как раз и состояла в том, что он чересчур поверхностно усвоил великую науку продаж, а может быть, и вообще не проходил вторую и третью стадии обучения, легкомысленно понадеявшись, что и первой будет достаточно». «Так чем бы помогла ему вторая стадия?» – поинтересовался я, не собираясь сдаваться без боя. «А тем, – отвечал преподаватель, – что, прежде чем идти на переговоры с клиентом на таком высоком С-уровне[42], он должен был досконально изучить “customer profile”[43], который до этого кто-то должен был не менее тщательно приготовить, и тогда самоуверенный менеджер знал бы о потенциальном клиенте намного больше и не допустил бы подобных промахов». К сожалению, мой преподаватель был не менее самоуверен, чем тот менеджер, а потому спорить с ним было совершенно бесполезно. Потому что на любой мой следующий аргумент, например, должен ли портрет потенциального клиента отражать тот факт, что, прежде чем стать акционером сети супермаркетов, этот клиент провел восемь лет на зоне, что, напившись, он частенько ночевал у себя в кабинете, а на переговоры запросто мог выйти в спортивном костюме, преподаватель ответил бы: конечно, продавец должен был все это знать. Никогда не признал бы наш тренер факта, что никакой разработанный в Америке курс искусства продаж никогда не мог бы предусмотреть встречу на С-уровне с представителем преступного мира. Более того, согласно появившемуся гораздо позже «Искусства продаж» «Кодексу бизнес-этики» продавец и встречаться с таким клиентом вообще не имел права, но «Кодекс» появился не только после курса, но и после моего на нем обучения, что в ретроспективе делало мой спор с лектором совершенно бессмысленным. Слишком быстро стала меняться жизнь, и не успевали разработчики курсов готовить новые версии, отражающие эти изменения, поэтому истинным адептам «Искусства продаж», которые и составляли руководство нашей компании, проще было решить, что принципы неизменны, а все грехи от того, что принципам этим до конца не следуют. Что отчасти было правдой. Если бы все следовали принципам, то грехов бы не было, как не было бы и самих продаж. Но со второй частью утверждения руководство вряд ли бы согласилось.

Итак, если исходить из предположения, что с шестнадцатого этажа башни из стекла и бетона окружающий мир весьма отличается от реального, то и решения, принимаемые на этом шестнадцатом этаже, к реальному миру применимы вряд ли. По поводу увеличения продаж флагманского продукта нашей компании решение было принято следующее: в каждой стране, где этот продукт разрешено продавать (то есть не в каждой еще и разрешено: страна по уровню развития должна дорасти для осознания восьмого чуда света – не в политическом смысле, нет, хотя Иран, Северная Корея и прочие изгои чуда, конечно, не дождутся, но страна должна быть развитая чисто по бизнесу), – так вот, в каждой такой стране местный офис должен выделить что-то типа спецназа или сил быстрого реагирования. В этот спецназ должны войти лучшие специалисты, и подчиняться они будут централизованному командованию в Америке. Это командование будет в режиме реального времени анализировать обстановку и в режиме же реального времени с разницей от пяти до двенадцати часов в зависимости от часового пояса отдавать нужные приказания. Таким образом, достигается полная централизация процесса продаж и сводится к минимуму негативное влияние местного менеджмента, который, не дай бог, захочет продать потенциальному заказчику не геморройный флагман, а два вполне опробованных аппарата, причем с меньшими хлопотами и большей прибылью. Местный менеджмент всегда недальновиден, он же не обещал аналитикам с Wall street установить за год по всему миру не меньше тысячи флагманов, поэтому и ищет легких путей. Робкие попытки местного менеджмента возразить, что проблема не в конкуренции флагмана с не-флагманом, а в конкуренции флагмана с аналогичными изделиями других производителей, вызывали лишь дополнительное раздражение руководства: «То есть мы вам уже который месяц объясняем, что на то оно и восьмое чудо света, что сравнивать можно лишь с предыдущими семью и ни с чем другим, а вы опять за свое?» – «Да мы-то согласны, у нас давно уже нет вопросов, но заказчик... он тут на выставке международной был и говорит, да, вещь хорошая, но дорогая и капризная». – «Значит, не того заказчика нашли, ищите другого, который понимает разницу». Поэтому и создаем мы спецназ, чтобы, ни на что больше не отвлекаясь, идти к поставленной цели. И не надо говорить, что дорого, цену мы сами определим, если до цены дойдет.

Что означало на практике, что цена будет дешевая, потому что за год надо продать тысячу этих гробов. И с объявленного курса никто сворачивать не собирается. Побочным эффектом будет полное разрушение ценовой политики, потому что если чудо света начнут продавать по цене не-чуда, то не-чудо придется срочно понижать в цене. Андрей, уже несколько месяцев мрачно наблюдавший за развитием этой истории, в конце концов собрал совещание, на котором следовало определиться, что нам делать дальше: позиция «ни мира, ни войны, а армию распустить» становилась все более ресурсозатратной.

– Уважаемые коллеги, – начал Андрей в тональности, далекой от позитива, – мы собрались здесь сегодня, чтобы принять решение по известному вам вопросу, потому что если мы его не примем или примем неправильное решение, то нас ожидает полная жопа. Постараюсь дать краткий анализ текущего момента, после чего надеюсь больше слушать, чем говорить. Если мы сделаем то, о чем просят большие белые братья, то, во-первых, создадим очень неприятный прецедент потери контроля над нашими продажами и, главное, над нашими отношениями с нашими же собственными клиентами. А во-вторых, должны будем срочно изменить ценовое позиционирование большинства продуктов, или же мы вынуждены будем давать тактические скидки. В обоих случаях результатом будут резкое падение прибыли и неизбежный конфликт с нашими партнерами, которым все это невозможно будет объяснить. С другой стороны, уход в глухую несознанку приведет к серьезному конфликту с корпорацией, потому что это для них сегодня тема номер один, и даже те немногие вменяемые люди, которые нас поддерживают, в данном случае испуганно машут руками и кричат: «Сдавайтесь, пока не поздно». Так что выбирать нам сегодня предстоит между плохим и очень плохим решением, если, конечно, не удастся найти третьего, – он подошел к маленькому столику, налил себе чаю и уселся на свое обычное место.

За последний год или даже больше это был первый раз, когда Андрей не обсудил со мной ситуацию, прежде чем выносить ее на всеобщее обсуждение. Но тому были причины. В завершение нашего последнего разговора я сказал Андрею, что не согласен с ним и не буду его поддерживать.

– Значит, будешь мешать?

– Нет, – сказал я, – мешать тоже не буду.

– То есть такая типичная интеллигентская позиция – к дерьму близко не подходить. Костя, ты не понимаешь, что так не бывает? Либо ты внутри, либо снаружи. Определись, – он с трудом сдерживал раздражение.