Шрифт:
Интервал:
Закладка:
2. Команды, состоящие из сотрудников, работающих в разных организациях или в абсолютно разных отделах одной компании.
3. В последней части этой главы мы более подробно остановимся на командах, состоящих из представителей сетевого поколения, то есть молодых сотрудников, рожденных после 1977 года. Их стиль и способ общения неприемлем и едва ли понятен старшим поколениям. Однако свойственная молодым «удаленность» – результат не только географической разрозненности, но и стиля их работы. Возможно, именно так будет выглядеть когда-нибудь командная работа (по крайней мере, в некоторых компаниях). Тем не менее одно можно сказать наверняка: неписаные правила командной работы в будущем будут лишь незначительно отличаться от правил прошлого.
Говорят, что работа, которую дома (или, по крайней мере, вне стен рабочего помещения) можно сделать за один час, в офисе потребует чуть менее трех. То есть, с одной стороны, удаленная работа очень плодотворна. А с другой – она позволяет легко забыть о том, что по каким-либо причинам ваши коллеги могут трудиться медленнее, чем вы. Канонада из пятнадцати сообщений по электронной почте в час вовсе не гарантирует таких же молниеносных ответов от членов вашей команды!
В примере ниже поднято несколько ключевых вопросов о таком понятии, как удаленная работа.
ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ ПРИМЕР
История «Связь с центральным офисом»
В своей работе «Управление и Макиавелли» Энтони Джей описал структуру Римской империи и высказал необходимость в объединении ее разрозненных областей, поскольку их потеря для Империи будет означать потерю связи с Римом. На протяжении двух тысяч лет этот подход к работе использовался в иерархически-организованных директивно-командных структурах.
И, наконец, когда в 70-х годах прошлого века подобные структуры стали сдавать свои позиции, был сделан качественный скачок (только в последние десять лет).
У нас есть возможность использовать телефон, электронную почту, пиринговую сеть[13] и видеоконференцию, что позволяет избежать тех радикальных мер, которые использовались в Риме. Но как бы то ни было, понимание целей и ценностей, утвержденные методы коммуникации между вами и «центром» остаются неизменными во все времена. Ответственность за коммуникацию с командой лежит не только на руководстве, но и на членах команды, которые должны предугадывать события, поддерживать связь с коллегами и четко понимать, что им следует делать.
Четко осознавайте цели команды. Вы должны предвидеть некоторые события – не полагайтесь на то, что вам сообщат об этом другие. Обособленный стиль жизни и поведения может, конечно, иметь свои преимущества, но он вряд ли сыграет на руку команде.
Помимо четкого осознания целей команды вы также должны понимать, какова ваша роль в ее достижении. Вы, как удаленный сотрудник, свободны в выборе того способа достижения общей цели, который, на ваш взгляд, является наиболее эффективным. Возможно, именно благодаря этой свободе выбора вы и решили работать удаленно. Но перед тем как воплощать свою идею в жизнь, убедитесь, что ваш уникальный способ достижения целей принесет реальные результаты.
Оправдывайте доверие, которое было вам оказано. Помните, что вы можете работать уединенно или удаленно не только потому, что обладаете способностью к самомотивации, но и благодаря тому, что ваши коллеги в вас верят.
Коммуникация – ключевая проблема, с которой сталкивается любой коллектив, работающий дистанционно, и именно по ней легко распознать членов удаленной команды.
Вот несколько подсказок, которые помогут вам поддерживать непрерывную связь с коллегами и постоянно быть в зоне их досягаемости.
ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ
«Как следует и как не следует поступать»
• Удостоверьтесь в том, что человеку, который координирует работу команды, известно место вашего нахождения. Поддерживайте связь с центральным офисом. Подогревайте интерес сотрудников, которые работают в головном офисе, к тому, чем вы занимаетесь, и поддерживайте их заинтересованность на одном уровне.
• Относитесь к дням, отведенным на совещание, как к чему-то неприкасаемому, в какой-то степени даже священному.
• Представьте свой коллектив в виде сети (например, паучьей), благодаря которой члены вашей команды могут непрерывно и беспрепятственно сотрудничать. Выказывайте свое участие. Однако не стоит, к примеру, писать смс-сообщения в три часа ночи или перекидываться ими без остановки, словно играя в пинг-понг. Ваш коллега вряд ли оценит такое нездоровое внимание к своей персоне.
• Активно используйте системы неформальной коммуникации (социальные сети, электронную почту, скайп, мессенджер и прочие), позволяющие всегда быть на связи с командой. Подобные системы обеспечивают команду актуальной информацией о возникших сложностях и помогают их преодолеть. Тем не менее, не стоит полагаться на всесильность глобальной сети Интернет. Большинство из нас хорошо знакомы с синдромом зависимости от современных средств связи (мобильных телефонов, социальных сетей и так далее и тому подобное) или, другими словами, синдромом Crackberry[14].
• Не надейтесь на то, что вас всегда поймут. Многие испытывают затруднения, когда хотят выразить свои мысли на бумаге. Поэтому всегда интересуйтесь у коллег, как они поняли ваше электронное послание. И, наоборот, получив от кого-то из членов команды сообщение, которое можно трактовать по-разному, уточняйте: «Я правильно понял, что…?» Всегда задавайте подобные вопросы, если в чем-то не уверены.
• Не допускайте усугубления конфликта – чем раньше команда разрешит его, тем лучше для нее самой. Если вы не способны к обсуждению конфликта или разногласия лицом к лицу, то это только ухудшит общую ситуацию.
• Предупреждайте команду о своих дальнейших действиях. Не ждите, пока вас спросят об этом лично. В компаниях будущего у нас всех будут личные странички в корпоративной локальной сети (а у некоторых из читателей они уже есть), благодаря которым команда сможет отслеживать последнюю информацию о ходе работы, вашем местонахождении и так далее. Если у вас уже есть такая личная страничка, регулярно ее обновляйте, дабы она оставалась актуальной.
