chitay-knigi.com » Домоводство » О стратегии, маркетинге и консалтинге. Занимательно – для внимательных! - Игорь Альтшулер

Шрифт:

-
+

Интервал:

-
+

Закладка:

Сделать
1 ... 37 38 39 40 41 42 43 44 45 ... 103
Перейти на страницу:

Например, продукт считается новым в течение года с момента первой продажи или до конца текущего финансового года. Или – рынок считается новым в течение 18 месяцев с момента первого контакта с ним или до привлечения пяти вип-клиентов. Общих правил здесь нет, многое зависит от отрасли и характера первых лиц.

Что же сказал Ансофф по поводу этих четырех квадрантов:

● старый продукт на старом рынке;

● старый продукт на новом рынке;

● новый продукт на старом рынке;

● новый продукт на новом рынке?

Вещь простую и вроде бы совершенно очевидную: чем больше знаешь, тем точнее прогноз, чем меньше знаешь о продукте и/или о рынке, тем больше вероятность ошибиться в ту или иную сторону. И, естественно, тупо складывать разные прогнозы (по доходам, затратам, прибыли) не следует, нужно учитывать вероятность наступления тех или иных событий.

Работая (в качестве члена Советов директоров и консультанта) с различными химическими заводами, я, например, вывел для себя некоторые закономерности, которые не раз подтверждались на практике (табл. 2.6).

Таблица 2.6. Точность прогноза продаж по схеме Ансоффа

О стратегии, маркетинге и консалтинге. Занимательно – для внимательных!

Впоследствии, работая с другими отраслями, такими, как производство и продажа бытовых металлоизделий или торговля элитными канцтоварами, я также убеждался в принципиальной применимости данной модели (хотя конкретные цифры в каждой клетке нужно расставлять аккуратно, исходя из имеющегося отраслевого опыта).

Как применять модель на практике? Предположим, менеджер готов взять на себя план продаж в объеме 10 млн руб. Дальше я прошу его расписать эти 10 млн руб. по матрице Ансоффа. Получается некая картинка (табл. 2.7).

Таблица 2.7. Пример практического применения матрицы Ансоффа

О стратегии, маркетинге и консалтинге. Занимательно – для внимательных!

Воспользуемся выше приведенными значениями вероятностей, чтобы прикинуть, какой реальный объем продаж может быть достигнут. За пессимистический вариант возьмем нижние границы вероятностей:

6 млн × 90 % + 2 млн × 60 % + 1 млн × 40 % + 1 млн × 10 % = 7,1 млн руб.

Для оптимистического варианта возьмем верхние границы диапазонов:

6 млн × 100 % + 2 млн × 70 % + 1 млн ×50 % + 1 млн × 20 % = 8,1 млн руб.

Если считать по средней величине, очевидно, что план будет выполнен в объеме примерно 7,6 млн руб. Если я завизирую такой план, то в предлагаемой мной системе мотивации менеджер не сможет сохранить даже свое кресло.

Отвлекусь, чтобы кратко рассказать о системе мотивации менеджеров, которую я обычно предлагаю внедрять клиентам (рис. 2.6).

О стратегии, маркетинге и консалтинге. Занимательно – для внимательных!

Рис. 2.6. Вариант системы мотивации менеджеров

Итак, менеджер получает 100 % обещанной дополнительной мотивации (по отношению к базовому окладу это может быть и 30, и 50, и 100, и более процентов – в зависимости от уровня целей и рыночного положения) при выполнении 100 % согласованных плановых обязательств. При выполнении плана менее чем на 80 % менеджер должен, на мой взгляд, потерять кресло. Он может остаться в компании, но не на этой должности.

При выполнении плана на 80 % менеджер не получает дополнительной мотивации, лишь базовый оклад. Если выполнение плана составляет от 80 до 120 %, дополнительная мотивация рассчитывается по линейной или нелинейной схеме (один из вариантов – на рисунке 2.6). Например, за 90 % плана менеджер получит 40 % плановой дополнительной мотивации.

А вот выполнив план на 160 %, человек получит всего 120 % дополнительной мотивации, потому что это грубая ошибка планирования. Либо менеджер плохо знает возможности своего рынка, либо произошло некое событие, не имевшее к вашей компании (и, тем более, к самому менеджеру) никакого отношения.

Естественно, цифры (80 % – минимум или 90 %, 120 % – максимум, 110 или 130 %) и схемы могут варьироваться, главное, чего я пытаюсь добиться как консультант – это взаимной ответственности целеполагателя, утверждающего план, и целеполучателя, берущегося за его выполнение, их серьезного отношения к планированию и отчетности.

Пословица гласит, что «строгость наших законов компенсируется необязательностью их выполнения», так вот, я стараюсь изжить эту пословицу из бизнес-практики. Чем грозит вранье или (скажем мягче) ошибка прогнозирования и планирования (в плюс или в минус)? Избытком или недостатком сырья, площадей, затовариванием или дефицитом готовой продукции, тунеядством или перегрузкой персонала, нехваткой оборотных средств и т. п.

Но вернемся к Ансоффу. В предложенной мне матрице с объемом продаж 10 млн руб. я могу поверить в 7,6 млн руб.

Далее я предлагаю человеку подумать и либо взять менее напряженный план (8 млн вместо 10, но это автоматически понизит размер его базовой зарплаты), либо поискать резервы, новых клиентов, либо подумать о возможности другого расклада в матрице Ансоффа.

Это не значит, что я призываю менеджера отказаться от рисков и все прогнозы строить только на базе первой клетки, где ясны и клиенты, и продукты, и промахнуться трудно.

Самое главное – соотношение между клетками, оно определяет прибыльность и устойчивость бизнеса. Еще раз повторюсь: старые и новые рынки, продукты – понятия условные, и для каждой отрасли, сегмента рынка они могут быть свои. Кто-то считает старьем товары, выпущенные в прошлом квартале, а кто-то уже лет пять выпускает одно и то же и не собирается ничего менять.

Пока ты находишься в области старых рынков и старых клиентов, риски и новые затраты сравнительно невелики, устойчивость максимальная. Как только ты переходишь в правую часть матрицы, растут затраты и риски (максимально для новых клиентов). Это отдельные бизнес-планы, которые надо просчитывать.

Работа в рамках одной только первой клетки – это стагнация, потеря динамики, излишняя консервативность; вместе с тем риски должны быть просчитанными и разумными.

Очевидно, что прогнозировать и планировать нужно не только доходы, но и затраты. Для известных продуктов и знакомых клиентов планирование можно осуществлять (если не возникают внешние форс-мажоры) с достаточно высокой точностью.

Если продукты новые, затрат может оказаться больше, для новых клиентов затраты могут вырасти в несколько раз. Трудно заранее оценить стоимость продвижения товара на новый рынок, информационные, рекламные и прочие затраты, к тому же, мы еще слабо представляем себе способы и сроки принятия решений на новых для нас рынках.

1 ... 37 38 39 40 41 42 43 44 45 ... 103
Перейти на страницу:

Комментарии
Минимальная длина комментария - 25 символов.
Комментариев еще нет. Будьте первым.
Правообладателям Политика конфиденциальности