• Насколько экспоненциальна моя организация?

• Готовы ли мы конкурировать в этой новой реальности?

• Что нам нужно изменить, чтобы стать экспоненциальной организацией?

Мы обнаружили, что далеко не все ЭксО обладают всеми вышеописанными атрибутами парадигмы ЭксО, что неудивительно. На самом деле наши исследования показали: чтобы достичь базового 10-кратного порога и заслужить титул ЭксО, организации достаточно иметь всего четыре из одиннадцати атрибутов. Этого достаточно, чтобы завоевать доминирующее положение на новом рынке информационных услуг или значительно сократить знаменатель (затраты) на уже существующем рынке.

Кроме того, некоторые из атрибутов, хотя и указывают направление развития, могут быть неприменимы в тех или иных областях деятельности (по крайней мере на сегодняшний день). Следовательно, если ваша компания занимается добычей нефти в Северном море или вы работаете в Главном разведывательном управлении, вам вряд ли стоит применять концепцию персонала по требованию. (Хотя, возможно, и стоит…)

Единственный способ узнать, в какой степени экспоненциальна ваша организация, – провести экспоненциальный аудит. Чтобы помочь вам это сделать, мы разработали специальный диагностический тест (смотрите приложение А). Результаты диагностики могут обнадеживать вас… или обескуражить. В любом случае мы уверены, что вы найдете их чрезвычайно полезными.

Теперь, когда мы рассмотрели все атрибуты ЭксО и их значение, поговорим о том, как реализовать эти атрибуты на практике, а также о том, какое будущее может ожидать такие организации. Мы с самого начала поставили перед собой цель сделать книгу не просто интеллектуальным упражнением по изучению нового феномена, но и полезным практическим руководством по реализации модели ЭксО в рамках любой организации.

В следующих нескольких главах мы дадим ответы на вопросы:

• Как запустить стартап с моделью ЭксО либо реализовать эту модель в рамках уже существующей компании?

• Как применить принципы ЭксО в компании среднего размера?

• Как применить их в крупной компании?

• Какие компании уже реализуют менталитет ЭксО в своей деятельности?

К концу второй части книги у вас должно сложиться четкое понимание того, как модель ЭксО и каждый из ее отдельных компонентов могут быть применены буквально в любой организации, будь то стартап, компания среднего размера или крупная, устоявшаяся компания. Вы также узнаете, как стать Экспоненциальным руководителем, а также как выявить скрытые проблемы и разрешить уже их сейчас, чтобы в будущем они не преподнесли вам неприятных сюрпризов.

С момента появления интернет фундаментальным образом начал менять то, как создаются и растут новые компании. Первые сценарии по созданию быстрорастущих компаний появились в период бума доткомов в 1998–2000 годах. Эти сценарии были дополнены в 2005-м с появлением социальных сетей и затем в 2008-м с распространением дешевых облачных вычислений.

Сегодня мы наблюдаем появление на сцене совершенно нового феномена – экспоненциальной организации, – значимость которого трудно переоценить. Опираясь на быстроразвивающиеся технологии, ЭксО предлагают людям совершенно новые способы организации самих себя и своей работы, которые позволяют в полной мере задействовать потенциал нового информационного мира.

Local Motors представляет собой превосходный пример экспоненциального стартапа. Основанная Джеффом Джонсом и Джеем Роджерсом в 2007 году и базирующаяся в Финиксе (Аризона) эта компания создала глобальную платформу, которая позволяет сообществу энтузиастов совместными усилиями разрабатывать, производить и продавать уникальные автомобили. Во время службы морским пехотинцем в Ираке в 2004 году Роджерс прочитал книгу Эмори Ловинса «Как выиграть нефтяной эндшпиль» и, воодушевленный его идеями, решил создать автомобилестроительную компанию нового типа. Он хотел создавать новые потрясающие автомобили и делать это быстро и эффективно. Это и стало его Значимой трансформативной целью.

Роджерс посетил несколько автомобильных компаний, в том числе Ferrari, GM и Tesla, и поставил перед собой три цели:

1. Создать первое в мире сообщество, которое будет заниматься совместной разработкой автомобилей.

2. Создать новый автомобиль.

3. Создать канал для вывода автомобилей на рынок.

Чтобы начать формирование такого сообщества, Local Motors обратилась в дизайнерские школы и попросила студентов предложить свои идеи. Но эта стратегия потерпела неудачу, главным образом из-за юридических вопросов, связанных с интеллектуальной собственностью и затратами на лицензирование. Хотя свою роль сыграло и то, что студентам попросту не хватало понимания цели и приверженности, поэтому их вклад в платформу был почти нулевым [экспериментирование]. Не сломленные неудачей, Джонс и Роджерс предприняли еще одну попытку собрать сообщество энтузиастов, на этот раз на основе краудсорсинга. В марте 2008 года Local Motors запустила первую в мире краудсорсинговую платформу, целью которой было создать с нуля новый автомобиль. (В настоящее время компания насчитывает 83 сотрудника и имеет три микрозавода по производству автокомпонентов.) Затем сотрудники Local Motors начали распространять свое видение на многочисленных дизайнерских сайтах, и это видение, как магнит, притянуло к себе сообщество единомышленников [основное и широкое сообщества].

Следующим шагом, реализуя стратегию вовлечения, Local Motors запустила первый конкурс на лучший дизайн автомобиля. На тот момент в компании работало всего четыре сотрудника, которые управляли сообществом из тысячи человек (к слову об изобилии). На конкурс было подано около сотни работ, что придало импульс дальнейшему формированию платформы. Сегодня сообщество Local Motors насчитывает 43 100 членов, которые уже предложили 6000 вариантов дизайна и 2000 инновационных идей в рамках 31 проекта. В среднем трудозатраты каждого члена сообщества составляют от 200 до 400 часов в расчете на проект.