Поэтому наблюдение, являясь мощным инструментом сбора информации, применяется реже, чем предыдущие три метода.

Когда мы имеем достаточно подробное описание деятельности, и самое главное – перечень потенциальных проблемных зон, можно проводить детальный анализ деятельности. Конечная цель анализа – разработка предложения по мероприятиям, направленным на снижение издержек.

При этом выполняются следующие действия.

1. Анализ истинных причин возникновения издержек в деятельности. Классическим приемом для этого является так называемый метод «Пять почему». Цель метода заключается в нахождении главной (коренной) причины рассматриваемой проблемы. Для каждой идентифицированной причины путем последовательных ответов на вопрос: «Почему?» выявляется более глубокая причина. Процедура проведения анализа главной (коренной) причины заключается в следующем:

– определить отправную проблему или причину высокого уровня, предназначенную для последующего анализа;

– определить причины, соответствующие уровню более низкому, чем уровень отправной точки;

– для каждой идентифицированной причины поставить вопрос: «Почему именно она служит причиной возникновения исходной проблемы?»;

– после каждого нового ответа на поставленный вопрос задавать его снова и снова до тех пор, пока никаких других ответов не останется. Возможно, это будет одна из коренных причин проблемы. Как показывает практика, число таких итераций равняется пяти «почему?».

2. Синтез возможностей по снижению издержек. Что вообще можно сделать для того, чтобы снизить издержки до приемлемого уровня? Здесь важно не ограничивать себя заранее, говоря: «Это невозможно». Дело в том, что выработка мероприятий по снижению издержек сродни изобретательским задачам. В подобных задачах много творчества, и если заранее ограничивать свои предложения, есть риск упустить какое-то эффективное, но нестандартное решение. По сути, применяется методика, аналогичная широко известному «мозговому штурму».

3. Критический анализ предложенных мероприятий. Предложенные мероприятия следует проанализировать на предмет их реализуемости в существующих условиях. Как говорится, «если очень захотеть, можно в космос полететь». Вопрос лишь в ресурсах, потраченных на это, и их доступности. Мероприятия следует рассматривать с двух точек зрения: какой эффект в смысле снижения издержек может быть достигнут, и какие ресурсы будут для этого затрачены. Разумеется, мероприятия с низкой эффективностью, т. е. те, затраты ресурсов для выполнения которых заведомо превышают достигнутую экономию затрат, должны быть отвергнуты. Очевидно, что на данном этапе оценка эффективности будет не очень точная. Нужно стремиться к тому, чтобы погрешность была в пределах 10 % – такой степени точности на данном этапе будет достаточно. Из сформированного перечня мероприятий выбираются те, которые принесут, по предварительным оценкам, наибольший экономический эффект.

Пример 1. Так, в ходе анализа текущей ситуации с организацией труда и заработной платой на предприятии было установлено, что, несмотря на невысокий уровень средней заработной платы работников (15 тыс. руб.), ее темпы роста в январе, апреле, мае, июне 2007 г. опережают темпы роста производительности труда. Это свидетельствует о неэффективности производства, обусловленной невысокими объемами, излишней численностью персонала, а также регулярными необоснованными расходами по фонду оплаты труда (ФОТ) в виде различных выплат при неполной загрузке персонала: оплата за работу в ночное время (до 118 тыс. руб. в месяц); оплата по договору подряда (до 131 тыс. руб. в месяц); оплата сверхурочных (до 66 тыс. руб. в месяц); оплата за работу в выходные и праздничные дни (до 290 тыс. руб. в месяц); оплата за совмещение, замещение (до 160 тыс. руб. в месяц).

Вместе с тем анализ показал, что работа в сменах организована нерационально: графики сменности составляются без учета реальной загрузки персонала и в них заведомо закладываются переработки, общая продолжительность которых достигает 40 % от планового фонда рабочего времени (в то время как согласно ст. 99 Трудового кодекса РФ сверхурочное время не должно превышать для одного работника 120 часов в год). Причем наличие регулярных (ежемесячных) переработок объяснялось не производственной необходимостью, а желанием руководителей структурных подразделений увеличить заработную плату подчиненным работникам (переработка оплачивается в двойном размере, на нее начисляется премия). С той же целью специально планировались работы в ночное время (они оплачиваются в повышенном – на 40 % от оклада (тарифной ставки) – размере).

Исходя из анализа приведенных выше данных были предложены следующие направления снижения издержек. В соответствии с проведенными расчетами сокращение на 50 % затрат по указанным выплатам даст экономию годового ФОТ в размере 4,5 млн руб. Однако для сохранения (а по некоторым должностям – роста) заработной платы исключение необоснованных выплат из ФОТ необходимо компенсировать повышением постоянной (оклада) или переменной (премии) части ФОТ. Такие меры повлекут за собой повышение конкурентоспособности рабочих мест, заинтересованности персонала в работе с большей интенсивностью при меньшей численности. Повышение уровня заработной платы целесообразно осуществлять путем рациональной организации труда – оптимальной расстановки кадров с учетом поступающей нагрузки.

Пример 2. В ходе анализа данных о производственном браке готовой продукции, проводившегося для группы макаронных фабрик, было установлено, что одной из основных причин возникновения неизбежного брака является так называемый пусковой брак. Он связан с тем, что сушильным камерам требуется определенное время (до 2 часов), чтобы полностью выйти на требуемый режим сушки. Бракованная готовая продукция перерабатывается, однако при этом дополнительно расходуется электрическая энергия. Это означает, что, снизив уровень брака, предприятия уменьшат расходы на электроэнергию.

Кроме того, при длительных остановках производственные линии необходимо очищать от остатков теста (по оценкам, до 200 кг теста, или около 160 кг муки). Это тесто является невозвратными отходами. Поэтому, сведя к минимуму количество переналадок производственных линий, можно минимизировать технологический брак продукции и соответственно издержки.

В частности, уменьшение числа переналадок оборудования всего на 1 раз в месяц по каждой линии позволит сэкономить в рамках всех трех фабрик порядка 250 тыс. руб. в год. А снижение уровня производственного брака на 50 % даст возможность сократить расход электроэнергии примерно на 565 тыс. кВт в год.

Таким образом, снижение затрат, обусловленных высоким уровнем производственного брака, должно происходить за счет следующих мероприятий: 1) уменьшение количества переналадок производственного оборудования; 2) своевременная зачистка производственных линий; 3) соблюдение очередности ассортимента без резких переходов технологических параметров производственного процесса; 4) исключение пересортицы в готовой продукции (очистка бункеров).