Совокупность слагаемых — таланта, обаяния, ума, безупреч­ного послужного списка, внушительного банковского счета — побуждала его смотреть на мир свысока и превратила в проч­ный сплав упрямства, гордыни и равнодушия к чужим мне­ниям. Смогу ли я помочь измениться человеку, чьи жизненные обстоятельства — от высокой зарплаты до права распоряжаться сотнями подчиненных, каждодневно выполняющих его прика­зы, — лишь укрепляют его в уверенности, что он все делает правильно? А самое главное, даже если я придумаю какие-то способы, стоит ли мне своей головой пробивать такую стену?

Но сама задача и слово «везение» меня заинтриговали. Раньше я консультировал менеджеров среднего звена в составе больших групп. Эти люди были близки к успеху, но еще не добились его. Годятся ли мои методы для работы с высшим зве­ном? По силам ли мне сделать человека безусловно успешного еще более успешным? Интересный профессиональный тест.

— Может, я смогу помочь, — сказал я боссу.

— Мало верится, — вздохнул он.

— Знаете что, — предложил я, — давайте я поработаю с ним год. Если будут перемены к лучшему, вы мне заплатите. Если нет, я ничего не возьму.

На следующий день я вылетел обратно в Нью-Йорк, чтобы встретиться с боссом и его начальником подразделения.

Это было двадцать лет назад. С тех пор я провел индиви­дуальные занятия с более чем сотней руководителей — столь же высокопоставленных, незаурядных, богатых и успешных, но наделенных по крайней мере одной крайне вредной для ка­рьеры привычкой.

Что сейчас? Сейчас у меня ученая степень по организаци­онному поведению от Калифорнийского университета Лос-Ан­джелеса и 29 лет опыта по части оценки и анализа поведенче­ского климата в организациях. Я работаю индивидуально с очень успешными людьми, которые хотят еще большего успеха. Я не обещаю сделать их умнее или богаче. Моя работа — по­мочь им выявить привычку, которая неприятна коллегам, устра­нить ее и тем самым повысить их ценность для организации. Моя задача — объяснить им, что навыков и личных особен­ностей, позволивших им занять нынешнее положение, может оказаться недостаточно для продвижения вперед.

С прежним багажом выше головы не прыгнешь.

Я работаю не только с корифеями успеха. Конечно, это са­мая важная сфера моей деятельности, но основную часть вре­мени я уделяю людям, которые явно не дотягивают до верхнего эшелона организационной лестницы. Им тоже нужна помощь. Мнение окружающих о личных свойствах человека нисколько не зависит от его места в иерархической пирамиде. Менеджеры среднего звена ничуть не более руководителей компаний застра­хованы от обвинений в самонадеянности, равнодушии, грубости и претензиях на всезнайство. Моя аудитория — это широкая группа людей, которые считают себя успешными и хотят стать еще лучше.

Я учу людей продуктивному поведению на рабочем месте, устанавливая для них несложный, но строгий режим.

Прежде всего я прошу у коллег моего клиента — вышестоя­щих, нижестоящих и равных, у всех, к кому могу обратиться с такой просьбой (включая даже членов семьи), —обратную связь по методу 360 градусов, чтобы всесторонне оценить силь­ные и слабые стороны моего подопечного.

Затем я сообщаю ему, что окружающие действительно о нем думают. Если он принимает эту информацию, признает, что мо­жет стать лучше, и готов изменить свое поведение, я объясняю, как это сделать.

Я побуждаю его извиниться перед всеми, кого он задел сво­им поведением (это единственный способ ликвидировать непри­ятный осадок, порожденный прежними поступками), и попро­сить, чтобы эти люди помогли ему исправиться.

Я побуждаю его во всеуслышание заявить, что он поста­рается стать лучше: окружающие должны точно знать об этом намерении, а не просто строить догадки.

Затем я побуждаю его добросовестно, примерно раз в месяц, заниматься последующим отслеживанием мнения коллег, ибо это единственный честный способ выяснить, как изменилось их мнение, и напомнить, что человек продолжает работать над собой.

Я внушаю подопечному, что органическим элементом этого стадиального процесса является готовность непредвзято выслу­шать все, что скажут коллеги, домочадцы и друзья, — то есть выслушать, не прерывая и не возражая.

Я убеждаю его, что единственно правильная реакция на услышанное — признательность. Я учу, что на любое замеча­ние нужно отвечать «Спасибо», причем так, чтобы это не вы­глядело фальшиво. Я — страстный поборник благодарности.

Наконец, я учу его волшебному искусству упреждающей обратной связи (это моя «фирменная» методика) — умению получать у людей советы на предмет будущего улучшения.

Успешному и уверенному в себе человеку подобное смире­ние дается нелегко, однако по прошествии 12-18 месяцев он становятся лучше — не только в собственном представлении, но и, самое главное, в глазах окружающих.

Процесс, повторяю, несложный, но рассказ о том, как я его разрабатывал, может занять целую книгу — в частности, эту. Спешу еще раз добавить: она способна помочь очень многим людям, отнюдь не только сверхуспешным. Обращаться к од­ним корифеям — все равно что писать руководство по гольфу, предназначенное исключительно для игроков Профессиональ­ной ассоциации гольфа. Замысел, может, и любопытный, но полезный лишь ничтожной доле процента поклонников этой игры. Вряд ли он стоит труда.

Сравнение с гольфом я выбрал не случайно. Я живу рядом с площадкой для гольфа. Наблюдая за игроками, я пришел к убеждению, что их обучение в точности напоминает процесс тренинга успешных людей. У гольфистов проявляются те же самые симптомы и даже, наверное, в еще более острой форме.

Прежде всего, им свойственны иллюзии относительно соб­ственных успехов. Они заявляют (а порой искренне верят), что играют лучше, чем это есть на самом деле. Стоит им за сотню раундов однажды взять 90 очков, и этот единственный раунд тут же объявляется «нормальным уровнем».

Гольфисты склонны не замечать, каким именно образом добиваются результата. Поэтому они часто присуждают себе дополнительный удар (так называемый «маллиган», или «до­бавка»), когда первый идет мимо цели, переставляют мяч в более удобную позицию, запросто засчитывают некорректно выполненные удары и вообще всячески манипулируют прави­лами и протоколами игр — только бы скрыть свои недостатки и получить похвалы за мастерство, которым на самом деле не владеют.

Подобно бизнесменам, они склонны игнорировать или прос­то отрицать свои слабости. Понятно, почему основное время они уделяют тому, что уже освоили, и пренебрегают теми аспек­тами игры, где еще не сильны.

Разве не таковы боссы, которые приписывают себе незаслу­женные успехи, манипулируют правдой с целью получить пре­имущество и убеждены, что сильны в том, в чем окружающие считают их слабыми?

Но у гольфистов и тех лидеров, которых я берусь консуль­тировать, есть общая положительная черта: независимо от того, насколько они хороши в игре — получили ли фору в 30 очков или вернулись на исходную позицию, — все они хотят стать лучше. Поэтому они непрерывно упражняются, посещают тре­нировки, пробуют новое снаряжение, совершенствуют технику удара, ищут полезные рекомендации в журналах и пособиях.