Поиск решения проблемы в бизнесе сложнее поиска ресторана, однако смысл исходной гипотезы остается тем же. ИГ – своего рода путеводитель (иногда очень приблизительный), ориентируясь по которому, вы продвигаетесь к решению. Если исходная гипотеза верна, то поиск решения есть всего-навсего детализация маршрута с помощью анализа фактов.

Для примера возьмем уже знакомую нам американскую компанию Acme Widgets. Предположим, ваша команда должна придумать, как увеличить продажи ее продукции. С этой целью вы, используя знания о бизнесе компании, организовали мозговой штурм, но прежде чем приступать к интенсивному сбору и анализу фактов, вы, возможно, в состоянии предварительно выдвинуть следующую исходную гипотезу:

Способы увеличить продажи:

• изменение способа продаж через розничную сеть;

• усовершенствование маркетинга продукции;

• сокращение издержек на единицу продукции.

Как будет показано в следующем разделе, чтобы выяснить, какого рода анализ требуется для доказательства или опровержения ИГ, каждый из этих пунктов следует разбить на подпункты. Помните, что гипотеза есть не более чем недоказанная теория, а вовсе не готовый ответ. Если ИГ оказалась удачной, то итоговая презентация результатов проекта появится на столе у заказчика буквально через пару месяцев. Если же она неверна, то после того, как вы убедитесь в ее ошибочности, у вас на руках будет достаточно информации, чтобы выдвинуть верную гипотезу. ИГ только тогда становится проводником к решению, когда она четко сформулирована и так же четко обговорены критерии ее доказательства или опровержения.

ИГ есть продукт структурирования фактов. Следовательно, для выдвижения ИГ у вас должна быть достаточная фактическая база. Однако нет смысла искать информацию, прежде чем станет известно, где именно ее искать. Один бывший старший менеджер проекта рассказал о следующем методе выдвижения ИГ:

Для выдвижения исходной гипотезы необходимы далеко не все факты, имеющиеся в наличии. Информации требуется ровно столько, чтобы на ее основе составить качественный обзор отрасли или проблемы. Если проблема касается вашего собственного бизнеса, то все требуемые факты уже могут быть у вас на руках, и вам остается их правильным образом структурировать.

Структурирование проблемы начинается с выделения ее компонентов, или «ключевых факторов» (см. раздел «Поиск ключевых факторов» в главе 3). Затем сформулируйте практические рекомендации о том, как контролировать каждый из этих факторов. Эта стадия работы исключительно важна. Допустим, прибыльность вашего бизнеса зависит от погоды – иными словами, погода будет ключевым фактором, влияющим на прибыль в текущем квартале. В этом случае рекомендация «Надо помолиться о хорошей погоде» практической считаться не будет, в отличие от рекомендации «Следует снизить нашу зависимость от погодных условий».

Следующий шаг – на основе рекомендаций формулируются конкретные задачи. Что нужно сделать, чтобы осуществить ту или иную рекомендацию? Представьте себе наиболее вероятные ответы на этот вопрос, а затем спуститесь еще на один уровень. Обдумывая каждую из задач, выясняйте, как можно доказать или опровергнуть гипотезу о ее решении. По мере накопления опыта у вас выработается умение заранее отличать доказуемые вещи от недоказуемых. Это умение поможет избегать попадания в тупики.

Предположим, при поиске решения проблемы, поставленной клиентом, ваша команда выделила такие ключевые факторы: работа отдела продаж, маркетинговая стратегия и величина производственных издержек. Исходя из этого, вы составили следующий список практических рекомендаций в качестве исходной гипотезы:

Способы увеличить продажи:

• изменение способа продаж через розничную сеть;

• усовершенствование маркетинга продукции;

• сокращение издержек на единицу продукции.

Итак, первым делом обратим внимание на работу отделов продаж. Допустим, эти отделы организованы по географическому принципу (Северо-Восточный регион, Среднеатлантический регион, Юго-Восточный регион и т. д.) и заняты поставкой продукции розничным продавцам трех типов: это супермаркеты, универсальные и специализированные магазины. Ваша команда выдвигает исходную гипотезу: для увеличения объема продаж продавцов следует сгруппировать не географически, а по типам клиентов. Теперь ваша задача – проверить эту гипотезу.

Как ее подтвердить или опровергнуть? Прежде всего можно изучить объем продаж, приходящийся на каждый тип клиентов. Если окажется, что продажи супермаркетам в Северо-Восточном регионе выше, чем в других регионах, и выше, чем продажи двум другим типам клиентов, попробуйте установить причину. Например, из разговоров с торговыми представителями Acme Widgets вы выясните, что им гораздо лучше, чем другим региональным группам, удается работать с супермаркетами. В таком случае не будет ли разумнее отдать этим торговым представителям контроль за поставками продукции всем супермаркетам страны, чтобы продажи этому типу клиентов выросли повсеместно? Как это действие отразится на общих продажах компании?

В результате такого рода рассуждений возникает «дерево задач», как его называют в McKinsey. Это дерево строится так: вы берете исходную гипотезу, составляете рекомендации и подразделяете их на задачи. В итоге получается картинка наподобие приведенной ниже.

С построением «дерева задач» у вас в руках появляется план действий по решению исходной проблемы. До этого момента больших сложностей возникать не должно. Они начинаются, когда вы начнете копать глубже, чтобы доказать ИГ.

Пример «дерева задач» для Acme Widgets

Прежде чем действовать согласно полученному плану, нелишне еще раз тщательно продумать нашу исходную гипотезу. Является ли она наилучшей из всех гипотез, которые можно выдвинуть на основе знаний об отрасли, о клиенте или компании? Все ли стороны проблемы приняты в расчет? Все ли факторы попали в поле зрения? Все ли рекомендации практически осуществимы?

Рассказывая о выдвижении исходной гипотезы, я говорил «ваша команда» вместо «вы». Дело в том, что, как свидетельствует опыт (не только мой, но и опыт других сотрудников McKinsey), исходные гипотезы, выдвинутые в рамках командной работы, чаще всего бывают намного сильнее гипотез, выдвинутых отдельными людьми. Почему? Возможно, причина кроется в том, что в одиночку нам трудно критически относиться к собственным мыслям. Для этого нужен взгляд со стороны. Наилучшим стимулом для мышления является работа в группе из трех-четырех сообразительных людей.