Совет не может действовать в полной изоляции. Его участники еженедельно разговаривают с клиентами и сотрудниками компании, следят за деятельностью конкурентов, разрабатывают идеи и вносят предложения, призванные подстегнуть их стратегическое мышление. Многие полагают, что гении бизнеса, вроде Стива Джобса, часами просиживают в кабинете, приняв позу лотоса и ожидая откровения свыше. На самом деле основную часть своих рабочих дней Джобс напрямую общался с клиентами (частенько к большому неудовольствию его команды). Он понимал глубокую связь между стратегией и маркетингом и поэтому присутствовал лишь на одном собрании в неделю – трехчасовой встрече маркетинговых специалистов в среду вечером.

Джим Коллинз подчеркивает, что должность в стратегическом совете – это не номинальное назначение. Члены команды должны будут давать советы исполнительному директору. Им придется идти впереди всех и показывать дорогу остальной компании (вот почему стратег Гэри Хэмел называет такие группы «осветителями»). Их задача состоит в том, чтобы помочь исполнительному директору увидеть компанию со стороны и не дать ей свернуть не туда.

Рано или поздно любой организации приходится принимать стратегические решения, и эта задача ложится на плечи исполнительного директора. Но нет ничего плохого в том, чтобы иметь несколько советников (часто контактирующих с рынком), подводящих к правильному решению.

Властелины стратегии

На создание «Семи уровней стратегии» нас вдохновила книга, написанная Уолтером Кихелем III, бывшим редактором Fortune и директором издательства Harvard Business Publishing. Она называется Lords of Strategy: The Secret Intellectual History of the New Corporate World и посвящена 50-летней истории корпоративных стратегий и четырем пионерам этой области. Для тех, кого интересует тема стратегического планирования, эта книга представляет бесценный источник информации. В ней кратко и понятно описываются стратегические системы, применяющиеся в Boston Consulting Group, Bain & Co, McKinsey & Co, Porter Consulting и многих других компаниях.

Нас в этом издании поразило, какими сложными оказались многие описанные модели. Они были разработаны для огромных интернациональных конгломератов. В те времена определение своего рынка (рабочей среды) и выделение нескольких ключевых обещаний бренда считалось слишком простым подходом.

Нам требовалось что-то среднее, рассчитанное на небольшие предприятия и объединяющее несколько важных аспектов стратегии. Так родилась система «Семь уровней стратегии». В течение трех лет мы тестировали ее в нескольких компаниях и обнаружили, что она помогает создавать исключительно успешные стратегии (вроде той, которой руководствовалась BuildDirect.com). Мы поняли: у нас в руках мощный и простой инструмент для масштабирования «газелей».

Для тех, кого волнует соотношение между «Семью уровнями стратегии» и ОСП, повторим: «Семь уровней» отражают лишь ту часть процесса, описанного в ОСП, которая отвечает за стратегическое мышление. Ниже мы более подробно расскажем о каждом из уровней.

1. Слова, ассоциирующиеся с вами.

2. Среда и обещания бренда.

3. Гарантия обещаний бренда (каталитический механизм).

4. Стратегия ОДНОЙ СТРОКОЙ (ключ к прибыли).

5. Факторы уникальности (3–5).

6. Х-фактор (преимущество 10х – 100х).

7. Прибыль на Х (экономический показатель) и БИХАГ (на 10–25 лет).

У слова «автомобиль» нет и не может быть владельца, но вот слово «безопасность» в сознании участников рынка прочно связано с Volvo. BMW, в свою очередь, основывают все решения о дизайне и маркетинге своих автомобилей на одной фразе: «впечатления от вождения». Несмотря на то что машины BMW ценятся и за мощность, и за качество премиум-класса, на рынке их выделяет именно ориентированность на уровень вождения.

Если повезет, однажды название вашей компании станет именем нарицательным (как это произошло с Facebook). Другой вариант – подобрать для организации такое название, которое описывало бы суть ее деятельности и отражало те ассоциации, которые вы хотите вызывать в сознании клиентов. Настоящий предприниматель может дать название новой рыночной нише, а затем по умолчанию стать ее владельцем. Дариус Бикофф сделал именно это в 1996 году в индустрии питьевой воды. Понятие «питьевая вода» не ассоциировалось ни с одной конкретной компанией, поэтому он просто добавил в воду некоторые витамины и минералы, создав новую категорию напитков (первую за 26 лет) – «улучшенную воду». Пускай потребителям этот термин не был знаком, но бренд Glaceau, созданный Бикоффом, привлек внимание крупных представителей отрасли, и через десять с небольшим лет Coca-Cola купила его за 1,4 млрд долларов.

Разработчики из Snapchat пошли еще дальше и объединили оба подхода – создали новую категорию продукции (чат) и назвали свое предприятие сочетанием из двух слов (snap – быстрый и chat – чат), которые ассоциируются у представителей рынка с ними. Компания была открыта в сентябре 2011 года, и сейчас ее стоимость оценивается в несколько миллиардов долларов.

Попробуйте выполнить одно веселое упражнение: вспомните несколько названий известных марок (или даже предприятий ваших конкурентов) и подумайте, с какими словами они ассоциируются в умах клиентов. В конце концов это и есть суть брендинга: вы завоевываете маленький кусочек сознания своей целевой аудитории, и неважно, распространяется она на один небольшой регион, на целую отрасль или на весь мир. Если хотите нанести настоящий удар конкуренту – присвойте себе его ассоциации (так, например, поступил Google в отношении Yahoo! украв у них слово-ассоциацию «поиск»).

87 % ВСЕХ покупателей в мире (отдельных потребителей, корпораций и государственных органов) ищут товары и услуги в интернете. Поэтому очень важно занять верхнюю строчку в результатах поиска. Ассоциируйтесь с действительно важными словами – теми, что первыми приходят в голову людям, когда они думают о нужных им товарах и услугах или ищут их в Сети.