РИС. 4–2

Различия, которые Остин Клеон проводит между хорошим и плохим вором

Источник: книга «Кради как художник», copyright 2012 by Austin Kleon. Используется с разрешения Workman Publishing Co. Inc. All rights reserved.

Признаем: одна из главных причин, по которой мы не выходим за рамки нашего нынешнего «я», заключается в том, что мы боимся потерпеть неудачу, нанести вред нашей работе. По мнению гарвардского психолога Роберта Кигана и его соавторов, большинство людей на работе «каждый день тратят большое количество энергии на вторую работу, на которую их никто не нанимал: сохранение своей репутации, демонстрацию своих лучших качеств и сокрытие недостатков от других и от самих себя».

Конечно, все мы хотим хорошо проявить себя в новой ситуации, задействовать в ней правильную стратегию, получить вознаграждение за свою работу и, возможно, подняться выше по карьерной лестнице. Но цели, слишком направленные на достижение результата, могут уменьшить наше желание и стремление обучаться чему-то новому. Когда мы переходим к новым ролям, излишняя сосредоточенность на достижении результата иногда приводит к отрицательным последствиям, потому что чем меньше мы учимся, тем меньше наши шансы на успех.

Рассмотрим то, что случалось с Томасом, руководителем крупного отдела по продажам в Мексике, продажам, которые составляют 40 процентов доходов страны. Томас был настоящим мастером своего дела. Чтобы приобщить его к другим аспектам бизнеса, начальник Томаса сделал его членом правления филиала компании в Мексике – должность, которую Томас описывал как самую большую возможность и самую большую трудность: «Теперь я должен уметь говорить обо всех товарных группах, в том числе о тех, с которыми я никак не был связан, и обо всех остальных вещах, таких как научно-исследовательские разработки, финансы и маркетинг. В сущности, я должен изучить 40 процентов бизнеса». Зная, что должен произвести впечатление, Томас пытался компенсировать свою неопытность харизматичностью и, чтобы не выдать свою растерянность, старательно изображал уверенного в себе знатока.

Поворотный момент наступил, когда Томаса попросили представить правлению доклад о ходе работы над одним проектом (который не относился к области специализации Томаса). Зная, что его предложение встретит сопротивление, Томас по понятным причинам беспокоился, что кто-то может вклиниться в его презентацию и перехватить инициативу. Чтобы держать все под контролем, Томас переходил от слайда к слайду и строго придерживался текста презентации, несмотря на растущее недовольство слушателей. Он так и не позволил членам правления поучаствовать в открытом обсуждении вопросов, связанных с проектом. Стремясь к признанию и одобрению, он упустил из виду более широкую цель и сосредоточился на защите своего образа специалиста. В итоге он так и не узнал мнение других людей. Естественно, рекомендации Томаса не были приняты, и ему потребовалось много времени, чтобы понять, почему.

В ряде интересных экспериментов психолог Кэрол Дуэк показала, что человек не может учиться выполнять новые или непривычные задания, если для него в первую очередь важно, как он выглядит в глазах других. Когда нами движут цели, связанные с достижением определенного результата, это побуждает нас демонстрировать окружающим, что мы обладаем некими ценными качествами (например, интеллектом или скромностью), и доказывать самим себе, что они у нас есть. А если наши цели направлены на обучение, мы действительно развиваем соответствующие ценные качества.

Люди, настроенные на достижение результатов в работе (а хорошие показатели создадут им успешный образ), предпочитают такие задания, выполнение которых поможет им предстать в выгодном свете, а не те, которые помогут научиться чему-то новому. В ситуации, когда таким руководителям приходится осуществлять роль лидера публично, они, скорее всего, будут стремиться к одному: красиво и уверенно выступить. Согласно исследованиям Дуэк, эти люди испытывают больше опасений и беспокойства, и у них, вероятно, будет меньше желания работать над своими слабыми сторонами; они предпочитают меньше слушать и больше говорить. И, как правило, они предпочтут использовать знакомый им, но не подходящий для той или иной ситуации подход (как это сделал Томас).

В качестве примера, являющегося противоположным стремлению Томаса добиться высоких результатов и произвести хорошее впечатление, можно вспомнить то, что сделал Крис Джонсон (из главы 3) во время своей первой встречи с руководителями представительств компании, которые считали, что реализация проекта по корпоративному программному обеспечению навязывается им насильно. Джонсон знал, что они недовольны, и ожидал мощного противодействия. Он выбросил подготовленный доклад и провел встречу в формате сеанса вопросов и ответов. Такой подход требовал большого мужества. Встреча выдалась невероятно сложной. Менеджеры буквально накинулись на Криса. Но он хотел узнать об их мыслях и настрое. И, как рассказывает сам Крис, решил действовать подобно Мохаммеду Али, который принимал удары Джорджа Формана. После обеда Крис задействовал иную, более игривую, но также и более жесткую тактику. «Многие ли из вас хотели бы поработать на моей должности?» – спросил он. Когда никто не поднял руку, он сказал им: «Если [проект] провалится, меня уволят. Если меня уволят, [мой босс] поставит одного из вас руководить им. Расклад такой: если не хотите оказаться на моем месте, лучше выполните эту работу».

Менеджеры и другие специалисты постоянно оказываются в ситуациях, которые побуждают их думать о том, чтобы продемонстрировать результат и произвести хорошее впечатление. Например, им, возможно, придется взять на себя ответственность в новой для себя роли, выступить публично (например, с презентацией) или отреагировать на негативный отзыв по поводу результатов работы. Если вы решили, что главное для вас – добиться результата и произвести впечатление, вы будете думать лишь о том, как представить себя в наиболее благоприятном свете: вы будете стремиться свести к минимуму все риски и поддерживать в себе позитивные иллюзии. Если вы поставите перед собой цель научиться чему-то новому, это приведет к более игривому подходу, который позволит вам гармонично встроить естественное стремление к аутентичности в свой стиль руководства. Таким образом, у вас появляется мощный мотиватор: приобретение новых знаний, ведущих к растущим возможностям личностного и карьерного роста.

Писатель Салман Рушди как-то написал: «Люди, не властные над доминирующей в их жизни историей, у которых нет сил рассказать ее по-новому, обдумать ее по-новому, деконструировать ее, шутить о ней и менять ее по мере того, как меняются времена, на самом деле бессильны, потому что они не смогут обдумывать новые мысли». Как мы видели, лидеры используют свои истории, чтобы личным примером вдохновлять людей. Испытанный и надежный способ найти правильную личную историю, с помощью которой получится донести до других свои ценности или цели, состоит в том, чтобы подумать об определяющих моментах в нашей жизни, когда наш характер проходил проверку в трудной ситуации, когда жизнь преподала нам важный урок. Но подобно тому, как может устареть наша профессиональная идентичность, наша история может также прийти в негодность. Когнитивный ученый Дэн Деннет говорит так: «Наши истории сплетены, но, по большей части, не мы плетем их, а они плетут нас». Мы должны спокойно относиться к периодическому пересмотру и изменению наших историй, когда они перестают соответствовать нашим целям.