Во-вторых, компания Microsoft контролировала всех разработчиков программного обеспечения, поэтому все лучшие прикладные программы работали на базе Windows. Условия, навязанные Microsoft производителям компьютеров, не оставляли им другой возможности, кроме продажи персональных компьютеров с установленной и готовой к работе системой Windows. (Даже собственные компьютеры IBM продавались с установленными системами OS/2 и Windows!) А в середине 1980-х гг. машина, занимавшаяся раскруткой и рекламой Windows, задействовала больше народа, чем у всех партнеров и дистрибьюторов, имевших дело с программными средствами IBM. Наши замечательные технологии были вытеснены продуктом, который едва ли можно было назвать безупречным, но который выпускала компания, действительно понимавшая, чего хотят покупатели. Для компании «решений», такой как IBM, это был горький, но необходимый урок.

Под этим термином, который в ходу и в IBM, и в других компаниях, понимается привязывание к себе покупателя и его кошелька. После того как клиент однажды приобретает что-либо у компании, обучает свой персонал работе с приобретенным продуктом, знакомится с тем, как осуществляется поддержка, ему очень трудно перейти к конкуренту.

Как бывшего потребителя, меня всегда коробило, когда ИТ-компании начинали рассуждать о контроле над клиентами. Я считал, что поставщик должен обслуживать клиентов, а не контролировать их!

«Выход» из стека показал IBM, что она можем превратиться в первого интегратора и, одновременно, стать партнером многих компаний в поставке интегрированных решений. Становясь на позицию потребителя, я бы сказал, что ИТ-партнером, или интегратором, не могут быть компании, которые поддерживают только одну технологию или только один стек. Покупатели! Остерегайтесь поставщиков, которые предлагают только UNIX– или Wintel-решения! Остерегайтесь «узких» поставщиков, которые борются против новых разработок вроде Linux. Они смотрят на мир через окно своих фирменных стеков.

Внимание IBM сейчас сфокусировано на другом стеке – клиентских бизнес-процессах и на том, как с помощью высококлассных технологий, как наших собственных, так и принадлежащих другим ведущим компаниям, усовершенствовать их.

Почему мы решили отказаться от прикладных программ, сетевых устройств, DRAM и передачи данных, но остались в сфере персональных компьютеров? Почему мы остались производителями аппаратных средств даже после того, как перестали выпускать OS/2? Было ли это правильным решением? Думаю, да, но оно было трудным и дорого обошлось IBM.

Следует упомянуть еще об одном уроке – верности собственному стратегическому видению. В 1993 г. я сказал, что именно рынок будет определять все важные решения, принятые в IBM. Но когда дело дошло до персональных компьютеров, мы не посмотрели ни на покупателей, ни на конкурентов.

Один из конкурентов ясно продемонстрировал, что людям нравится покупать напрямую – по телефону, а позднее через Интернет. Но мы мучительно медленно отходили от наших традиционных каналов дистрибуции. Почему? В то время ответ звучал следующим образом: так мы делали всегда. Правда, этот ответ был неполным.

Я не хочу сказать, что переход к недорогим, прямым каналам не требует усилий и что придерживаться стратегического видения так же легко, как говорить об этом. На рынке, особенно гиперконкурентном, все стремятся занять позицию и защитить ее. Но если мы сконцентрировали внимание на рынке ПК и выполнили нашу «домашнюю работу», то нет причин, по которым мы не можем выглядеть лучше, чем Dell.

Открытие нашего стека (и наших умов) позитивно сказалось на IBM. Это сократило наши расходы и позволило нам предложить нашим клиентам новые возможности интеграции. Огромные финансовые и интеллектуальные ресурсы были перемещены в более перспективные сферы, такие как системы хранения данных, самоуправляемые компьютеры, биоинформатика и нанотехнологии.

Все это касается рыночной специализации – темы, к которой я еще вернусь.

Помните, я говорил, что мне повезло дважды? Первой удачей я назвал свою встречу с Денни Уэлчем, руководителем, который разделял мое видение IBM как ориентированной на услуги компании. Хотите – верьте, хотите – нет, но Денни приложил руку и к моей второй удаче (более подробно об этом чуть позже).

Еще задолго до моего прихода в IBM широкий интерес и массу дискуссий вызывала так называемая конвергенция – слияние телекоммуникаций, компьютеров и потребительской электроники, или, другими словами, слияние традиционных аналоговых технологий с появившимся их цифровым собратом. Это несло перспективу, или угрозу (в зависимости от точки зрения конкретного человека), преобразования многих отраслей.

Предмет обсуждения был мне знаком. В феврале 1983 г., во время выступления в университете Вирджинии, я высказал следующее соображение:

За время непродолжительной работы в совете директоров компании AT&T я многое узнал о преимуществах конвергенции. AT&T купила компьютерную компанию NCR. Несколькими годами ранее IBM приобрела производителя телекоммуникационного оборудования ROLM. И там, и там делали ставку на конвергенцию. И они в этом не были одиноки.

Те, кто работал в телефонных компаниях в то время, были в восторге от возможности не только работать с тональным вызовом и голосовыми услугами, но и предоставлять все виды более дорогих услуг (передача данных, развлечения, коммерция) индивидуальному потребителю и бизнесу.

Для тех, кто работал в индустрии развлечений или СМИ, конвергенция открывала еще один канал распространения. Появлялась возможность не только преобразовать контент в цифровой формат, но и передавать его на различные устройства – от персональных компьютеров и «умных» телевизоров до мобильных телефонов и подключенных к сети наручных часов.

Компании потребительской электроники мечтали о великолепии устройств, которые позволили бы миллиардам людей получить доступ к миру цифровой информации и развлечений.

Поэтому, когда в 1993 г. я начал исследовать стратегическое мышление внутри IBM, я не удивился, обнаружив в компании людей, которые с большим энтузиазмом относились к этой идее. Это опять возвращает меня к Денни Уэлчу.

В августе 1992 г. Денни заключил крупнейший в истории IBM контракт на управление центром обработки данных компании Sears. В рамках этого контракта IBM и Sears объединяли свои частные информационные сети под крылом совместного предприятия под названием Advantis. В этом был весь Денни. Он мог добиться передачи глобальной сети IBM в свою сервисную организацию, но он ничего не мог сделать с коллегами, которые не совсем понимали его идею о превращении сети в источник высоких доходов. Одним махом он не только заключил восьмимиллиардный контракт с Sears, но и получил в свое распоряжение сеть большей мощности.