всеобъемлющую перестройку механизма стратегического планирования. Однако сейчас вы понимаете, что для проведения структурной перестройки, повышения показателей деятельности, реформы стратегического планирования придется изменить программы обучения, информационные системы, увеличить или сократить штаты и ввести новые системы оценки показателей. И скоро десятки элементов взаимозависимой системы станут предметом реформирования.

Те, кто в 1950–1960-е годы начинал работу с менеджерских должностей, часто не в состоянии понять, что возможно выполнять одновременно десять – двадцать проектов изменений. Однако именно это происходит на седьмом этапе кардинальных преобразований.

ВОПРОС. Как же менеджерам удается управлять двадцатью проектами реформ одновременно?

ОТВЕТ. Они этим и не занимаются. В удачных преобразованиях менеджер осуществляет общее руководство и передает большую часть управленческих и руководящих обязанностей по конкретным направлениям своим подчиненным.

Фирмы, пытающиеся одновременно осуществить десятка два проектов изменений (задача, достойная эквилибриста) и использующие при этом методы тридцатилетней давности, почти всегда терпят неудачу. При этом личные качества агентов преобразований никакого значения не имеют – просто в современных условиях не работает сам процесс. Менеджеры, вынужденные работать по шестнадцать часов в сутки, сидеть на бесконечных совещаниях, на которых решаются конфликтные ситуации и вопросы координации усилий, не в силах прервать бесконечную череду задержек.

Такой устаревший подход к преобразованиям бесперспективен по ряду причин, которые можно разбить на две группы. Во-первых, управленческий подход в прошлом был основан на жесткой централизации, не позволявшей одновременно оперировать двадцатью сложными проектами изменений. Если, как это было принято ранее, несколько старших менеджеров начнут входить во все детали перестройки, то общее продвижение вперед неизмеримо замедлится. Во-вторых, не имея ясного видения цели и разъединенные в своих усилиях (единство и целеустремленность могут быть обеспечены только правильным руководством), ответственные за отдельные проекты окажутся в неприятной ситуации. Им придется уделять непомерно много времени координации усилий между собой во избежание дублирования и нестыковок.

Одновременная работа над двадцатью проектами возможна, только когда топ-менеджеры сконцентрируются преимущественно на общих задачах лидерства, делегируют ответственность по управлению и конкретному оперативному руководству сотрудникам более низких уровней организационной структуры. При данном подходе в руководство и управление двадцатью проектами будут вовлечены не десятки или сотни людей, а тысячи. Что еще важнее, топ-менеджеры смогут снабдить управляющих на местах необходимой информацией, которая облегчит координацию их усилий и сделает ненужными бесконечные планерки и совещания.

Представьте себе две ситуации. Топ-менеджеры первой фирмы не слишком компетентны, и, как следствие, ответственные за отдельные проекты плохо представляют общую концепцию изменений и не знают, как должен вписываться в это видение их проект. Им известно только, что накладные расходы по проектно-конструкторским работам должны быть сокращены на 20 %, или проведена переоценка роли отдельных подразделений в общем производстве, или по-новому организован процесс планирования. При осуществлении этих проектов менеджеры постоянно обнаруживают, что вступают в противоречие с остальными. «Вы действуете неверно, так как это вредит нашей работе», – приходится слышать руководителю одного проекта от ответственного за другой. «Ни в коем случае! Вы хотите забрать ресурсы, нужные сейчас нам. Почему вы не сообщили о своих планах хотя бы за неделю?» Топ-менеджеры стремятся уладить любые конфликты и правильно расставить приоритеты, но на все у них просто не хватает времени. Это ведет к недовольству, росту числа совещаний (верному признаку того, что идет перетягивание одеяла на себя) и, наконец, к изрядной неразберихе.

Во второй ситуации благодаря квалифицированным лидерам каждый менеджер хорошо представляет себе общую картину изменений и конечные цели, понимает намеченную стратегию, а также роль и место своего проекта в общем процессе реформирования. В этом случае руководителям не нужно все время выяснять отношения: у них постоянно перед глазами одна и та же долгосрочная задача. Они легче смогут предвидеть возможные конфликты с другими проектами; расставить приоритеты, исходя из общей концепции; определить собственные задачи, стремясь облегчить продвижение компании по пути перемен. Когда проблемы очерчены ясно, конфликты можно разрешать на более низких организационных уровнях; это сделают те, кто располагает необходимым временем и достаточной информацией. При правильном высшем руководстве менеджеры низших звеньев также становятся кровно заинтересованными в успехе общего сценария преобразований. У них нет оснований действовать, преследуя только свои интересы, идущие вразрез с общими целями.

При эффективных действиях лидеров и решении на местах многочисленных вопросов оперативного руководства и управления выполнение двадцати проектов одновременно – дело совершенно реальное. Если же не соблюдается хотя бы одно из этих условий, то все эти проекты обращаются в хаос и седьмой этап коренных преобразований терпит крушение.

Устранение ненужных внутренних связей

Наличие внутренних взаимосвязей может существенно осложнить проведение изменений в организациях, поэтому у многих менеджеров, чья фирма благополучно дошла до седьмой стадии преобразований, возникает стремление поставить под вопрос целесообразность любой из этих взаимозависимостей. Они спрашивают: зачем заводскому менеджеру нужно ежемесячно посылать отчет по форме К2А в финансовый отдел штаб-квартиры? Действительно ли эти сведения нужны финансистам? Почему каждый раз при зачислении сотрудника на должность с годовым окладом свыше $50 000 подразделениям приходится согласовывать это с отделом кадров компании? Так ли уж необходимо здесь участие кадровиков? Если для такого согласования существуют веские причины, то оправдан ли столь низкий порог – $50 000?

Такие вопросы обычно возникают, когда людей выводят из себя препятствия, с которыми приходится сталкиваться при проведении назревших изменений в организациях с обилием внутренних связей. Иногда бывает полезно уделить внимание подобным вопросам и принять по ним правильные решения. В любой организации имеются ненужные зависимости между организационными структурами, доставшиеся в наследство от прошлого и не отвечающие потребностям дня. Часто приходится наблюдать, как сбытовики не могут и шага ступить без согласия производственников; истоки этого – в кризисе 1954 года, приведшем к подобной практике. Расчистка такого исторического мусора будет означать увеличение списка вопросов в повестке дня программы изменений; в более слабых организациях к этому отнесутся без энтузиазма. Однако избавление от ненужных взаимосвязей в конечном счете значительно облегчит преобразования. В мире, где изменения все более становятся нормой, а не исключением, такая «генеральная уборка» позволит облегчить осуществление всех будущих программ реорганизации и смены стратегии.

Долгий путь

Изменить что-то в сильно взаимосвязанной системе практически невозможно без изменения всего остального, поэтому преобразования в бизнесе потребуют решения многочисленных сложных задач; на это не хватит нескольких месяцев, понадобятся годы. В крайнем случае седьмой этап может стать процессом, развертывающимся на протяжении десятилетия; при этом сотни и тысячи людей будут содействовать менеджерам в руководстве и управлении десятками проектов. Качественные особенности стадии 7 приведены в таблице 9.1.

Таблица 9.1. Особенности стадии 7 в успешно осуществляемой программе фундаментальных изменений

● Нарастание