Хансен также попытался выяснить, как самые успешные работники относятся к своей работе — «считает важной» и/или «очень увлечен». Стимулом может быть как смысл, который наше дело приобретает в глазах других людей, так и та радость и вдохновение, которые мы от него получаем.

Тех, кто проявлял недостаточно энтузиазма на работе и не считал ее важной, начальство определило в 10-й процентиль по полезности, то есть ниже 90 процентов остальных подчиненных.

Счи­та­ет важ­ной

Не счи­та­ет важ­ной

Очень увле­чен

Сла­бо увле­чен

10-й про­цен­тиль

Увы, ничего удивительного в таком распределении нет. Если вы относитесь к рабочим обязанностям без энтузиазма и не считаете их важными, много вы не сделаете. И наоборот, если вы увлечены делом и осознаете его ценность, то станете в своем деле звездой.

Счи­та­ет важ­ной

Не счи­та­ет важ­ной

Очень увле­чен

80-й про­цен­тиль

Сла­бо увле­чен

10-й про­цен­тиль

И снова не находим ничего удивительного. Теперь давайте посмотрим, если у сотрудника проявлена только одна сторона — или осознание важности дела, или энтузиазм. Кто будет работать лучше — сознательный или увлеченный? Начнем с энтузиаста.

Счи­та­ет важ­ной

Не счи­та­ет важ­ной

Очень увле­чен

80-й про­цен­тиль

20-й про­цен­тиль

Сла­бо увле­чен

10-й про­цен­тиль

Поразительно! Если человеку очень нравится работа, но он не видит в ней смысла, то его показатели все равно низкие. Теперь добавим последний фрагмент головоломки.

Счи­та­ет важ­ной

Не счи­та­ет важ­ной

Очень увле­чен

80-й про­цен­тиль

20-й про­цен­тиль

Сла­бо увле­чен

64-й про­цен­тиль

10-й про­цен­тиль

Итог ясен. Видеть смысл своей работы важнее удовольствия от ее выполнения. Так что, наставляя выпускников, нужно говорить не «Делайте то, что любите», а «Делайте то, что важно» (или, еще лучше, объедините в работе и то и другое).

Увлеченность индивидуалистична. Она придает сил, но часто изолирует, ведь у каждого свои интересы, которые не пересекаются. А цели нередко бывают общими и по-настоящему объединяют людей.

Как найти свое предназначение? Профессор Йельского университета Эми Вржесневски изучает, каким образом люди определяют смысл своей работы. По мнению Вржесневски, слишком многим из нас свойственно думать, что призвание можно найти, как будто это «нечто волшебное, существующее само по себе и дожидающееся, когда же его обнаружат»6. Однако смысл нужно не искать, а культивировать.

Эту мысль следует усвоить и руководителям: без общей цели подчиненные разбредаются кто куда, каждый за своими интересами. Понимание своей миссии возникает в моменты озарения и единения. В исследовании, проведенном в группе спасателей, Адам Грант из Школы бизнеса Уортона разделил 32 профессиональных спасателя, работающих в одном спортивно-развлекательном комплексе, на две группы7. Первой («группе личной выгоды») дали прочитать четыре истории о том, как спасателям удалось улучшить свою жизнь за счет навыков, приобретенных на работе; второй («группе смысла») — четыре истории о случаях спасения на воде.

Это небольшое упражнение повлияло на дальнейшее поведение участников эксперимента. Сотрудники из «группы смысла» в последующие недели взяли на 43 процента больше дополнительных часов, что объясняется ростом интереса к работе. Кроме того, начальникам (которые не знали, кого из сотрудников в какую группу распределили) поручили оценить подчиненных по «стремлению быть полезным», под которым подразумевалась «добровольная помощь другим». В «группе смысла» стремление быть полезным возросло на 21 процент, тогда как в «группе личной выгоды» ничего не изменилось ни в плане заботы об окружающих, ни в степени рабочей нагрузки.

Заметьте, для того чтобы сотрудники начали вести себя иначе, потребовалось всего одно 30-минутное упражнение, в ходе которого они прочитали и обсудили четыре истории. Это был настоящий ключевой момент, пусть и небольшого масштаба, но со вполне ощутимыми результатами. В нем была задействована стратегия, которую мы называем возвращением смысла — напоминание о важности того, ради чего человек трудится.

Подобные интервенции эффективны и в других сферах. Так, когда рентгенологам показывали фотографии пациентов, для которых они делают снимок, точность работы заметно повышалась. Если медсестер, ответственных за подготовку хирургических инструментов, знакомили с врачом, который будет ими пользоваться, то сотрудницы начинали уделять заданию на 64 процента больше времени и делали на 15 процентов меньше ошибок, чем контрольная группа8. Помнить о смысле важно!

Не все мы спасаем жизни или помогаем другим людям. Чаще смысл нашей работы менее заметен. «Ради кого» трудится команда поддержки торговых представителей, администратор сервера или отдел по выдаче пособий? Разумеется, их работа тоже важна, но такие сотрудники не видят тех, кому они помогают. Поэтому полезно периодически спрашивать себя, для чего вы это делаете. Порой, чтобы прояснить смысл, понадобится повторить вопрос несколько раз. Покажем на примере труда уборщицы в больнице:

Для чего вы убираете палаты?

Мне так приказывает начальник.

Зачем это делать?

Нужно убирать грязь.

Для чего это нужно?

Помещения становятся чистыми и красивыми.

Для чего это нужно?

Это помогает пациентам выздороветь и делает их пребывание в больнице более приятным.

Когда вы вспомните о том, что ваша работа значит для других, можно считать, что вы достигли цели упражнения. Какая польза от того, что вы делаете? От работы уборщиц в конечном счете зависит здоровье и настроение пациентов. Команда поддержки помогает торговым представителям «в полевых условиях». Отдел по выдаче пособий заботится о финансовой защищенности сотрудников.

Понимая свою необходимость для других, легче пре­одолевать рутину, неизбежную в любой работе. Ведь что изо дня в день делает уборщица? Подметает, моет, чистит, дезинфицирует. Тогда как если думать о том, что значит твой вклад в более общем контексте, появляется возможность не просто ставить галочки «сделано», а импровизировать, вносить улучшения. Так, один уборщик из опрошенных Эми Вржесневски заметил, что некоторым пациентам не хватает общения, и старался завязать разговор с теми, кому одиноко. И в его работе появилось больше смысла. Разговоры не входят в обязанности уборщика, но благодаря им он чувствует, что приносит больше пользы9.

Когда человек видит смысл в своем труде, он старается сделать больше. Мы наблюдали это на примере перемен в Sharp, где сотрудники начали проявлять инициативу и создавать особые моменты для пациентов. Одна женщина проходила пятый или шестой курс химиотерапии, но рак не отступал. Больная хотела устроить праздник в честь невестки по случаю рождения внука, но знала, что умрет раньше. Служащие помогли организовать это событие в больнице. Они сделали «нефритовый сад» (беседку), а пациентка все украсила. «Одним из последних дел умирающей перед уходом из жизни было вручение подарков для малыша беременной невестке — такую память о себе оставила эта пациентка», — говорит Дебора Бэренс, менеджер по оказанию неотложной помощи в Sharp Memorial Hospital10.