Итак, скорость, с которой пространство может быть занято, чрезвычайно важна для создателя будущей монополии. Однако я должен вас предостеречь: не торопитесь расширять бизнес, если у вас есть причины сомневаться в существовании монопольного пространства!

Именно такую ошибку сделали некоторые компании, в конце 1990-х годов заразившиеся лихорадкой Интернета.

В июле 1999 года продуктовый интернет-магазин Webvan подписал контракт на сумму $1 млрд с Bechtel Corporation, чтобы построить ни много ни мало двадцать шесть полностью автоматизированных складов по всей стране. Это можно было бы считать прекрасным примером активного захвата монопольного пространства, если бы первый и единственный склад Webvan в Окленде не был загружен тогда менее чем на 15 %!

Webvan был не единственным доткомом, помешавшимся на стратегии скорости. Везде – в сфере электронной розничной торговли (Amazon, Pets.com, eToys), медиа (AOL, Yahoo!), электронной почты (Hotmail), интернет-консалтинга (CommerceOne, MarchFirst) или программного обеспечения для Интернета (Ariba и бесчисленное множество других) – все стремились как можно быстрее захватить как можно больше пространства, чтобы добиться «критической массы». Духом так называемой новой экономики была скорость.

Однако скорость оправданна, только если существует реальное монопольное пространство, которое можно захватить: пространство, где имеются потребности покупателей; конкуренты, не способные удовлетворить эти потребности; новый способ удовлетворения этих потребностей и получения прибыли. Большинство доткомов не обладали монопольным пространством. Зачастую они даже не создали модель бизнеса, то есть вообще не могли получать доход и прибыль.

Одним из немногих исключений был аукцион eBay. Он не просто обслуживал неудовлетворенную потребность клиентов новым и прибыльным способом, но и извлекал выгоду из сетевого эффекта, присущего любому успешному аукционному рынку. Чем больше продавцов регистрируются на eBay, тем больше потребителей туда приходят. Это побуждает регистрироваться все новых продавцов, что, в свою очередь, привлекает еще больше покупателей и т. д. Итог? Лавина покупателей и продавцов, сметающих все на своем пути. Сегодня eBay является фактически единственным сохранившимся потребительским электронным аукционом.

Компания Amazon, напротив, не выиграла от сетевого эффекта. Если все покупают книги через Amazon, это не значит, что и я должен делать то же. Аналогичным образом, если одно издательство продает свою продукцию через Amazon, это не означает, что другие издательства будут продавать их так же. Отсутствие сетевого эффекта связано с отсутствием у этой компании естественной монополии. Однако Amazon удалось создать классическую монополию бренда, прежде всего на книжном рынке. Активная (и дорогая) рекламная кампания была направлена на создание имиджа ведущего электронного розничного продавца, торгующего книгами. В результате компания создала торговую марку, ставшую синонимом электронной книготорговли.

В общем, скорость как таковая, без смысла и цели, не связанная с настоящей возможностью создания монополии, не приведет к завоеванию рынка. Однако если вы нашли реальное монопольное пространство и подтвердили его существование в ходе теста, предложенного выше, – прочь сомнения! Захватывайте это пространство, пока этого не сделал кто-то другой, иначе вы будете вечно сожалеть об упущенном счастливом случае.

Представьте себе, что вы бредете по болотистой пустоши и на вашем пути встречаются опасные трясины. К сожалению, отличить трясину от обычного болота почти невозможно. Пока вы стоите на пятачке твердой земли, вы в безопасности. Однако вскоре, не успев даже перевести дух, вы чувствуете, что нога по щиколотку уходит в жижу, и понимаете, что вам только кажется, будто вы в безопасности. Дело в том, что трясина медленно и неуклонно разрушает твердую землю, на которой вы стоите. Вы не решаетесь оставаться на месте. Чтобы быть в безопасности, вы должны непрерывно двигаться, выискивая следующий островок твердой земли.

Добро пожаловать в современный деловой мир! Монопольные пространства – это пятачки безопасности в болоте, где чаще встречаются предательские трясины товарных рынков. Эти изолированные участки суши постоянно подвергаются эрозии, поскольку конкуренты откусывают их края или отхватывают крупные куски почвы. Вы и оглянуться не успеете, как с монополией будет покончено, а вас засосет трясина рынка.

Пока этого не произошло, вам стоит обзавестись новой монополией, новым островком твердой земли, куда можно перепрыгнуть. Ведь если человек попадает в трясину, и это поняли уже первые отважные исследователи новых земель, любые телодвижения только приближают его гибель.

Мудрые менеджеры и компании понимают это интуитивно. Зная, что рынки, которые сегодня кажутся безопасными, завтра могут исчезнуть, они не переставая ищут свой следующий великий шанс.

Наученная горьким опытом незамеченной угрозы, созданной вторжением японских производителей на американский рынок в 1970-е годы, «большая тройка» американских автопроизводителей не проморгала опасность, возникшую в середине 1980-х годов. Осознав, что японцы устремляются в дорогие сегменты рынка и переходят с небольших и малогабаритных автомобилей на крупногабаритные, эти компании (во главе с Chrysler) «перепрыгнули» (пусть и с опозданием) на мини-вэны. Когда и этот участок твердой земли начал уходить у них из-под ног, они перешли на внедорожники и пикапы, которые сегодня обеспечивают основную часть прибыли компаний Детройта. Теперь они должны задаться вопросом: куда прыгать дальше?

Компания American Express играла в похожую игру с монополией. Это была игра в классики. Десятилетиями AmEx опиралась на прочный фундамент в виде оригинальной зеленой платежной карты. Едва на этом пространстве возникла сутолока, компания прыгнула на новый островок, выпустив золотую, а затем и платиновую карту. А сейчас, когда почти все банки страны выпускают платиновые карты Visa или MasterCard, куда прыгнет AmEx?

Некоторые компании, обнаружив крушение своих монопольных пространств, совершили поистине гигантские скачки. Компания Nokia изначально владела монополией в сфере производства бумаги. Когда эта отрасль коммодитизировалась, Nokia совершила гигантский скачок, переориентировавшись на сотовые телефоны!

Когда дело доходит до монополистической чехарды, решающим становится фактор времени. Если вы задержитесь на своем монопольном пространстве слишком надолго, вы можете обнаружить, что вас засасывает трясина, а прыгать уже некуда. Именно это произошло с компанией Sun Microsystems, чересчур долго выжидавшей, прежде чем «перепрыгнуть» с Unix на Linux. Таким же образом компания Blockbuster, видимо, слишком надолго задержалась на своем островке (пункты проката DVD), не успев «перепрыгнуть» на рынок почтовой рассылки и скачивания кино через Интернет.

И наоборот, если прыгнуть рано, новый островок твердой земли может оказаться миражом, иллюзией, а конкуренты быстро займут освободившееся пространство. Так как же узнать, когда, где и каким образом совершать следующий прыжок? Что делать, если вы обнаружите привлекательное монопольное пространство, а имеющийся у вас островок все еще сохраняет твердость? Как поступать – оставаться на месте или прыгать?