Структурирование разных частей дня – способ контролировать нашу неуправляемую среду.

Когда мы создаем список продуктов, мы структурируем наши траты, чтобы не забыть нужное и избежать бесполезных покупок.

Когда мы следуем рецепту, то полагаемся на структуру, чтобы упростить процесс готовки и повысить шансы получить вкусное блюдо.

Когда мы пишем список того, что нам надо сделать в течение жизни, мы структурируем остаток жизни.

Когда мы вступаем в книжный клуб, мы структурируем наши привычки читателя (а возможно, и перестраиваем свою социальную жизнь).

Когда мы ходим в церковь каждое воскресное утро или следим за тем, сколько километров мы пробежали за неделю, мы используем структуру, чтобы получить контроль над непредсказуемыми импульсами нашей жизни. Мы говорим себе: «Здесь мне нужна помощь». И структура предлагает ее.

Успешные люди интуитивно знают это. Но мы отказываемся от структуры, когда дело доходит до проблем в межличностной сфере. Структура хороша для того, чтобы оформить календарь, спланировать технически сложное задание, управлять другими людьми или получить навык, который поддается количественной оценке. Но при решении таких простых задач, как общение с окружающими, мы предпочитаем отказаться от нее, оправдывая себя фразами вроде: «Я в этом не нуждаюсь».

Мы думаем, что «хорошая игра в команде» – категория для средней школы, а не для взрослых вроде нас. Мы говорим себе: «Я – состоятельный, успешный, взрослый человек. Мне не обязательно постоянно следить за тем, вежлив ли я и нравлюсь ли я людям».

Мы не берем на себя ответственность за провалы в межличностных отношениях: в этом всегда виноват кто-то другой. Измениться должен он, а не я.

Мы так довольны своими достижениями, что самонадеянно отрицаем наличие повода для изменений. Пока не сломалось – не чини.

В этом суть ежедневных вопросов. Вопрос «Сделал ли я все возможное…» – способ признать, что «в этой области мне нужна помощь». Наши ежедневные ответы помогают внедрять строгость и дисциплину, которых не хватает в жизни. Результат ясный и несомненный – мы сталкиваемся лицом к лицу с вопросом, которого старались избегать: становимся ли мы лучше?

Без структуры мы не становимся лучше, какой бы цели ни стремились достичь – профессиональной или личной. Но это должна быть такая структура, которая подходит к ситуации и вовлеченным в нее людям.

Когда Алан Малалли начал работать в Ford, он принес с собой концепцию организационной структуры. Эта структура уже была готова к использованию и ждала своего часа. Концепция отражала его профессиональную подготовку и ум инженера. Это была структура с нулевым допуском – для личных противоречий, людей, которые ставят себя выше команды, и любых отклонений от правила. Она прекрасно подходила ему и компании Ford. Но она годилась не для любых обстоятельств.

У всех свой распорядок. Я хорошо это понял, когда работал с Робертом, главой страховой компании East Coast. Главным его достоинством оказалась открытая натура экстраверта. Он был классическим дружелюбным энергичным продавцом, который пожимает руку и хлопает по плечу. Он всегда находился в движении, гнался за большой сделкой. Это сделало его рекордсменом, практически легендой среди сотрудников компании. Он был уважаем, почитаем и любим, и неудивительно, что однажды его назначили на должность генерального директора. Возникла распространенная проблема: прекрасный продавец не всегда годится в лидеры, даже если он харизматичная личность.

Круговая оценка персонала была в новинку для Роберта, когда мы встретились, чтобы обсудить результаты. Он шутил, что его прямые подчиненные слишком робкие, чтобы сказать ему правду.

«Не волнуйся, – сказал я, – слишком позитивные отзывы – последнее, о чем тебе следует волноваться».

Он ответил, что хочет выслушать плохие новости, и я рассказал их ему. «Твоя худшая оценка находится на шкале “дает четкие цели и направление работы”. Ты – в восьмом процентиле[30]».

«А что это значит – в восьмом процентиле?» – спросил он.

«Это значит, что 92 % лидеров, за которыми я следил в этой компании, лучше тебя».

У Роберта был спортивный дух, и ему не терпелось стать лучше. «Кажется, у нас полно работы», – сказал он. Если бы он не был в пиджаке, когда это говорил, я думаю, он бы закатал рукава перед тем, как начать.

Низкие баллы Роберта по шкале «дает четкие цели и направление работы» показывали, что у него хаотичный стиль управления. Это не было сюрпризом. Как одаренный продавец, он полагался на инстинкты, «читал» людей и прекрасно знал клиентов. Но он не развивал свои управленческие «мышцы». Он не уделял внимания подчиненным, не был наставником, не контролировал решения и не оценивал работу, не «корректировал» стратегию, если менялся климат. Он был увлечен клиентами, сосредоточен на внешних, а не на внутренних проблемах, и один заместитель обвинил его в том, что он не проводит достаточного количества встреч. Я никогда не слышал, чтобы сотрудник сказал: «Нам нужно больше летучек».

Проблема Роберта оказалась двоякой: ему надо было одновременно измениться самому и изменить окружение, скорректировать модели поведения команды и свои собственные. У меня была для него структура, которая работала много раз с другими клиентами. Это простая форма с шестью простыми вопросами. Вопросы были Роберту знакомы, но он так и не нашел ни времени, ни места, чтобы задать их себе или своим сотрудникам.

Мы решили проблему, назначив индивидуальные встречи раз в два месяца с каждым из девяти его прямых подчиненных. Это дало Роберту шанс проявить новый подход и продемонстрировать, что он меняется. Встречи раз в неделю были бы рассчитаны на слишком быстрые перемены. А каждые полгода – слишком редкие, чтобы произвести впечатление. Мое единственное указание Роберту – быть постоянным. Он, как Алан Малалли, должен был следовать сценарию и повторять свои реплики. Повестка дня для каждой встречи была отражена на листе бумаги в форме следующих вопросов.

• В каком направлении мы движемся?

• В каком направлении движешься лично ты?

• Что у тебя получается хорошо?

• Что мы можем исправить?

• Как я могу тебе помочь?

• Как ты можешь помочь мне?

«В каком направлении мы движемся?» – затрагивает стратегические приоритеты компании. Этот вопрос заставлял Роберта произносить вслух то, что у него на уме, чтобы каждый менеджер слышал лично, чего он хочет для компании и чего ждет от сотрудника. Детали не так важны. Самое важное – тот факт, что Роберт высказывал свое видение, и теперь его можно было открыто обсуждать, а не гадать на кофейной гуще. Двусторонний диалог стал первым этапом изменения как репутации Роберта, так и окружающей среды.