Звучит знакомо, не правда ли? Коллинз задается вопросом, почему эффективные лидеры обладают именно такими качествами. И почему эти качества сочетаются именно так. А еще — как эти лидеры обрели данные качества. Но мы-то с вами знаем ответ. Они обладают установкой на рост. Они верят в способность человека развиваться. Это отличительные черты великих лидеров. Присмотримся к ним.

Великие лидеры не пытаются постоянно доказывать, что они лучше всех. Они не концентрируются на существующей иерархии, на вершине которой, собственно, находятся, не пытаются присвоить себе «лавры» за чужие заслуги, не подрывают позиции других людей, дабы укрепить свои.

Вместо этого они постоянно совершенствуются. Они окружают себя самыми способными людьми, которых им удается найти, честно признают свои собственные ошибки и недостатки и открыто интересуются, какие умения им и компании понадобятся в будущем. Благодаря этому такие лидеры двигаются вперед с уверенностью, основанной на фактах, а не фантазиях об их таланте.

Коллинз рассказывает, например, что Алан Вюртцел, СЕО гигантской торговой сети бытовой электроники Circuit City, регулярно устраивал у себя в зале заседаний дебаты. Вместо того чтобы просто сделать внушение своему совету директоров, он пользовался возможностью научиться чему-то у его членов. Со своими сотрудниками он вел себя так же: дискутировал, анализировал, расспрашивал, разведывал, пока постепенно не обретал ясное представление о состоянии компании и ее перспективах. «Они часто называли меня прокурором, потому что я не слезал с них, пока не получу ответа на вопрос, — рассказывал Вюртцел Коллинзу. — Прямо как бульдог. Я не переставал докапываться, пока наконец не понимал: почему, почему, почему?»208

Сам Вюртцел считал себя скорее ломовой лошадью — нормальным парнем, серьезным и работящим, которому просто выпало вытаскивать компанию из состояния, близкого к банкротству. И за следующие пятнадцать лет он превратил ее в компанию, приносящую своим акционерам самый высокий совокупный доход среди всех компаний на Нью-Йоркской фондовой бирже.

Роберт Вуд и Альберт Бандура провели интереснейшее исследование209. Участие в нем принимали слушатели программ МВА, многие из которых обладали практическим управленческим опытом. В своем эксперименте исследователи «создавали» менеджеров энроновского типа и менеджеров вюртцеловского типа, внушая участникам различные установки.

Вуд и Бандура смоделировали ситуацию, при которой испытуемые, руководя условной организацией (мебельной компанией), должны решать достаточно сложные управленческие задачи. В этой компьютерной «игре» будущим бизнес-лидерам необходимо было расставить всех служащих на подходящие для них должности, а потом искать способы эффективнее наставлять и мотивировать их. Чтобы отработать лучший метод руководства, им необходимо было постоянно переосмысливать свои решения на основе информации о производительности труда подчиненных.

Исследователи разделили студентов на две группы. Одну из них они ввели в состояние установки на данность. Этим испытуемым ученые сообщили, что будут измерять заложенные в них от природы базовые менеджерские способности. Чем выше эти способности, тем лучше испытуемые справятся с заданием. Участникам второй группы дали установку на рост. Им исследователи сказали, что менеджерские умения совершенствуются в процессе обретения практического опыта и что задание предоставит им возможность развить в себе эти умения.

Задание было непростым. От испытуемых требовалось продемонстрировать результаты, соответствующие весьма высоким профессиональным стандартам, а потому они — особенно поначалу — справлялись с работой не очень хорошо. И, как и в Enron, люди с установкой на данность не извлекали уроков из своих ошибок. Те же из участников исследования, у кого была установка на рост, продолжали обучаться. Этих студентов не беспокоило то, что их способности оценивают, и они не стремились во что бы то ни стало продемонстрировать их в лучшем виде. Они интересовались в первую очередь своими ошибками и использовали получаемую информацию, чтобы перестроить свою тактику. Постепенно они начинали все лучше и лучше понимать, как распределять по должностям и мотивировать сотрудников, и производительность их труда постоянно повышалась.

К концу эксперимента студенты с установкой на рост оказались, с точки зрения управленческой эффективности, на голову выше своих однокурсников с установкой на данность. Более того, на протяжении всего этого изнурительного испытания они сохраняли здоровое чувство уверенности в своих силах. Они действовали как Алан Вюртцел.

В отличие от Алана Вюртцела, лидеры компаний, которых Коллинз использовал в качестве группы сравнения, демонстрировали явно выраженные симптомы установки на данность.

Руководители с установкой на данность (и вообще все ее носители) живут в мире, где некоторые люди принадлежат к высшему сорту, а другие — к низшему. Таким лидерам приходится постоянно доказывать, что они относятся к числу первых, а компании для них — просто площадка для демонстрации этого.

Лидеры компаний из группы сравнения, как правило, были озабочены своей репутацией выдающихся личностей, зачастую до такой степени, что решались довести компанию до краха, когда приходил конец их правлению. Как поясняет Коллинз, «что может убедительнее доказать твое величие, чем тот факт, что после твоего ухода компания развалилась?»210

Более двух третей этих руководителей демонстрировали «персональное эго гаргантюанского[54] масштаба», которое или ускоряло падение компании, или держало ее на уровне второразрядной компании. Когда-то таким лидером был и Ли Якокка, глава корпорации Chrysler, который добился невероятного прорыва, но затем стал уделять столько времени пестованию своей славы, что компания снова опустилась до весьма посредственной.

Многие компании, включенные Коллинзом в группу сравнения, действовали по модели, которую он сам называет «гений с тысячами помощников». Вместо того чтобы построить замечательную команду менеджеров (как это произошло в компаниях, которые прошли путь от хороших до великих), эти компании действуют, исходя из типичного для установки на данность предположения, что великим гениям не нужны великие команды. Им просто необходимы помощники, которые и будут реализовывать их блестящие идеи.

Не забывайте, что сами эти великие гении также не хотят видеть рядом с собой великие команды. Люди с установкой на данность желают быть единственной большой шишкой, чтобы, сравнивая себя с окружающими, чувствовать себя на голову выше. Ни в одной автобиографии СЕО с установкой на данность я почему-то не нашла рассуждений о наставничестве или упоминаний о программах развития персонала. А в жизнеописаниях руководителей с установкой на рост можно обнаружить глубокую озабоченность вопросами профессионального роста сотрудников и множество мыслей по этому поводу.