МВА учат быть решительными и проактивными — излюбленная характеристика МВА. После тщательного анализа МВА должен быть готов к составлению плана. План действий включает шесть важных этапов.

1. Установление конкретных целей.

2. Определение направлений деятельности, необходимых ресурсов, обязанностей.

3. Составление расписания.

4. Прогноз результатов, определение мер на случай чрезвычайных обстоятельств.

5. Составление подробного плана действий с указанием их последовательности во времени.

6. Осуществление, контроль исполнения и оценка достижения целей, установленных на этапе 1.

Как вы понимаете, решение проблем в стиле МВА – дело непростое. На это требуются время и силы. Добавьте к своему словарю МВА понятие рычаги воздействия, которым обозначается набор возможных действий. Звучит энергично и прогрессивно. Рычагом воздействия может быть поощрение, контроль или система планирования.

Главная цель темы ОП – научить МВА избегать тактических ошибок, которые возникают, если не принимать во внимание людей, непосредственно реализующих план действий. Программа подготовки МВА знакомит слушателей с современными теориями и методами, с тем чтобы будущие МВА могли использовать их на практике в качестве фундамента для решения проблем.

До сих пор мы обсуждали базовые представления об анализе проблем и подходах к их решению. Следующие разделы посвящаются теоретическим темам, которые стоят за этим процессом. Программа МВА вполне логично начинается с теорий, относящихся к индивидууму, затем переходит к более общим организационным проблемам, которые становятся тем сложнее, чем больше людей они затрагивают. Параллельно слушателям предлагают попрактиковаться и применить новообретенные навыки анализа проблем и составления планов их решения к все более усложняющимся случаям.

Чтобы помочь слушателям понять, почему люди действуют на работе так или иначе, программа МВА предлагает для рассмотрения одну из разновидностей ПВВЧП-модели. Эта модель объясняет когнитивный процесс увязывания внешних событий с поведением работника. Ценностные Предпосылки влияют на Восприятие людей. От восприятия зависят Выводы. Выводы пробуждают определенные Чувства. И в конечном счете чувствами определяется Поведение, которое наблюдают менеджеры. Попытавшись понять этот процесс, МВА сможет сформировать свое позитивное поведение и повлиять на поведение сослуживцев. Модель имеет следующий вид (рис. 4.1):

Получив в руки аналитический инструмент, МВА склонен считать, что может понять все на свете. Однако в людях сталкиваются разные силы, которые препятствуют идеальной коммуникации и пониманию. Мы смотрим на мир сквозь фильтры, которые часто затрудняют точное восприятие событий. Те же самые фильтры не дают нам действовать в соответствии с нашими истинными желаниями. Каждый из нас обладает внутренними защитными механизмами, которые работают как дополнительные фильтры и предохраняют нас от психологических травм. В то же время они мешают нам правильно оценивать психологию других людей. Если, например, руководитель слаб в цифрах, то в порядке самозащиты он может придираться к технической презентации аналитика. Это помогает ему избежать признания в собственной неспособности работать с цифрами.

МВА имеет возможность влиять на предпосылки, то есть убеждения, которые лежат в основе наших представлений о том, какими должны быть мир, другие люди или мы сами. Предпосылки складываются в систему ценностей человека. Ниже предпосылки перечислены и рассмотрены в порядке доступности для воздействия:

• ожидания;

• убеждения;

• ценности.

Ожидания и в определенной мере убеждения могут изменяться под влиянием ясно выраженных намерений и четких действий руководства. Ценности – это глубоко запрятанные предпосылки, которые если и поддаются изменению, то лишь со временем.

Если менеджер способен постичь ценности своих подчиненных, он может добиться максимальной продуктивности. Для меня лично наивысшую ценность имеют креативность и свобода. Когда мой руководитель обращается к этим глубоко скрытым в моей душе ценностям, я начинаю работать лучше прежнего. К примеру, когда моему боссу нужен глубокий маркетинговый анализ, он предоставляет мне возможность проявить креативность. В подобной ситуации наши цели, как говорят, конгруэнтны или эквивалентны, так как мы оба стремимся к одному и тому же, и нетрудно получить желательное поведение работника. Конгруэнтность целей обеспечивает продуктивность работы в группе. «Конгруэнтность целей» – популярное присловье у МВА: и звучит неплохо, и действительно имеет смысл.

Давайте для примера возьмем менеджера по стратегическому планированию. Он хотел мобилизовать креативные способности своей группы для разработки плана конкурентной борьбы за новый рынок. Прежде всю творческую работу выполнял он сам, а сотрудников использовал только в качестве арифмометров. Чтобы добиться изменения их поведения, он должен научиться терпимости к пробам и ошибкам, которые являются неотъемлемой частью творческого процесса. В прошлом за неудачами следовали увольнения и насмешки, поэтому, естественно, группа не будет спешить с выполнением новых желаний своего руководителя. Людям мешают укоренившиеся в их сознании предпосылки. Чтобы добиваться желательных изменений, менеджеру нужно завоевать доверие, постоянно вознаграждая сотрудников за креативное поведение.

В итоге мы имеем следующее: чтобы мотивировать людей, необходимо понимание основ психологии.

Мотивация сродни неуловимому существу, которое все организации мечтают поймать. Теория ожиданий определяет факторы, которые обусловливают мотивацию людей. Менеджеры, сотрудники, да и вы сами можете использовать теорию ожиданий, когда необходимо понять поведение работника.

Это уравнение можно использовать для вычленения источника проблемы. Каждый из компонентов уравнения пригоден для объяснения определенного аспекта мотивации. Если менеджер по маркетингу устаревающей модели автомобиля уступает свою долю рынка под напором конкурента, предлагающего лучше изготовленную и продвигаемую модель, он может опустить руки, убедив себя, что проиграет в любом случае. Это, естественно, ослабит его мотивацию. Если компания никогда не вознаграждала своих работников за высокие трудовые достижения, это опять же порождает неудовлетворенность. И наконец, если в качестве вознаграждения менеджер вручает отличившемуся работнику ключ от туалета для начальства, менеджеру пора подумать о другом месте работы.