Одна из первых задач, стоящих при внедрении бережливого офиса, – расширение компетенций сотрудников. Для этого следует документировать процессы с максимально возможной тщательностью, совершенствовать их, избавляясь от потерь, а затем стандартизировать так, чтобы их на достойном уровне могло воспроизводить как можно больше людей.

Например, существование хорошо организованной базы контактов, которая постоянно пополняется и актуализируется, позволяет легко заменить отсутствующего оператора, а готовые шаблоны деловой переписки помогут вести дела уехавшего в отпуск клерка так, чтобы клиент даже не заметил подмены.

Совещание может быть инструментом для сокращения потерь, но гораздо чаще оно само оказывается главной потерей для офисных работников. В особенности это касается руководителей среднего звена, начальников отделов, которых считают нужным приглашать на все проводимые совещания, в том числе и те, где их компетенции изначально не могут эффективно использоваться.

Список участников должен включать не тех, кто по иерархии «освещает» совещание своим присутствием, так как эти люди будут терять время в роли «свадебных генералов» вместо того, чтобы приносить пользу благодаря своим способностям и навыкам.

Пригласить нужно тех, кто может иметь компетентное мнение по повестке дня, а также специалистов, которые будут действительно участвовать в планировании и реализации мероприятий, выработанных на встрече. При этом нельзя упустить сотрудников, которые своим мнением или решением смогут принести пользу для достижения цели совещания. Также эффективным может быть присутствие на встрече стороннего наблюдателя, достаточно компетентного для того, чтобы дать качественную обратную связь, оценив происходящее.

По мнению авторов книги, на любом совещании должно присутствовать минимум четыре человека. Это руководитель, который имеет полномочия на выделение ресурсов и принятие основополагающих решений; организатор, отвечающий за ежедневную деятельность команды, работающей над проектом; ведущий, который следит за ходом совещания и удерживает его в рамках повестки; а также человек, ответственный за регламент встречи, ее хронометраж. Мне кажется, что на практике многие из этих ролей могут объединяться, и не стоит относиться к перечню как к догме, но бесспорно то, что все перечисленные функции обязательно должны кем-то исполняться на любом совещании.

И всякое совещание следует заканчивать подведением итогов и составлением плана дальнейших действий с определением конкретных ответственных исполнителей и сроков исполнения. В противном случае можно считать, что время потрачено зря.

С точки зрения Тэппинга и Данн, будет полезно после окончания встречи провести оценку ее организации и эффективности путем анкетирования, – результаты опроса пригодятся для совершенствования последующих совещаний. Столь демократический подход может показаться не соответствующим нашим управленческим традициям, но стоит заметить, что речь идет только о сборе мнений, их анализ остается за руководителем, так что о реализации этой идеи стоит задуматься.

Еще на стадии формирования у всех членов команды должны быть определены роли (которые потом, при необходимости, можно перераспределить). Затем важно быстро пройти этап конфликтов и выяснения отношений, в ходе которого сотрудники смогут помериться своим эго и занять позиции, которых заслуживают.

Далее работа нормализуется, каждый примет свою роль (или займет ту, которая подходит ему больше, а то и просто покинет команду). После этого наступает время конструктивной работы, и остается только следить за тем, чтобы команда снова не скатилась к конфликтам. Каждый этап создания команды занимает определенное время, но это время, потраченное с пользой для дела.

Огромную роль играет лидер команды. Важно понимать, чем лидерство отличается от руководства. По мнению авторов книги, если хороший руководитель делает все так, как нужно, то хороший лидер делает то, что нужно. Лидеры ясно понимают ситуацию во всей ее полноте и при этом способны не только самостоятельно найти решение, но и увлечь за собой остальных. Эффективность лидеров проистекает из их умения мотивировать подчиненных, и, совершенствуя свои лидерские качества, руководитель повышает мотивированность и производительность своих сотрудников.

Один из главных инструментов бережливого производства в офисе – журналы, ведь все процессы должны быть зафиксированы, хронометрированы, оптимизированы и стандартизированы.

Для учета звонков и входящих сообщений потребуется дополнительный журнал, который пригодится для совершенствования внутриофисных и внешних коммуникаций, а кроме того, позволит сохранить информацию, которая утрачивается при записывании телефонов и данных на стикерах и клочках бумаги.

Для решения проблем авторы рекомендуют применять стандартные подходы бережливого производства, например один из лучших – «Пять «Почему?» Производственной системы Toyota, когда путем последовательного задавания вопросов о том, почему случилось то или иное происшествие, выявляется его первопричина.

Эффективнейший инструмент – традиционная система принципов «5C», которая позволяет не только поддерживать чистоту и порядок в офисе, но и создать фундамент для превращения его в бережливый офис. Авторы предлагают ввести систематический организованный аудит рабочих мест, который даст возможность постоянно совершенствовать их состояние.

Организация рабочего места, система хранения и маркировки папок (и физических, и электронных), контроль соблюдения принципов «5C», формирование непрерывного потока создания ценности и выравнивание процесса, то есть исключение как простоев, так и переработки сотрудников за счет оптимизации работы и повышения универсализации сотрудников, – эти и другие практические вопросы рассмотрены в книге с исчерпывающей полнотой, с примерами и образцами таблиц.