В начале 1990‑х Bank of Boston (ныне часть Bank of America) основал инновационное подразделение First Community Bank (FCB) для обслуживания бедных слоев городского населения. Это была первая развернутая банковская инициатива подобного рода. FCB пытался убедить руководство розничного подразделения Bank of Boston, что обычные показатели эффективности – время, затраченное на одну операцию, и прибыль от одного клиента и т. д. – не годятся ни для этого рынка (на котором с клиентами, помимо прочего, надо было проводить разъяснительную работу), ни для нового направления, еще требовавшего вложений. Руководство Bank of Boston возражало: невыгодные направления вообще надо закрывать, утверждало оно. Чтобы спасти FCB, его менеджерам пришлось изобрести собственные показатели, отражающие лояльность и удовлетворенность клиентов, и создать филиалы, чтобы результаты работы были очевидны. Позже, когда Bank of Boston приобрел ряд банков, новое предприятие доказало свою прибыльность и необходимость.

Едва оперившемуся подразделению не только нельзя навязывать правила материнской компании, но во избежание столкновения корпоративных культур и конфликта приоритетов нужно еще проводить политику мирного сосуществования, грамотно выстраивая взаимоотношения двух структур.

Хуже всего, когда компания создает новое подразделение, деятельность которого никак не связана с ее основным бизнесом, и рассчитывает воспользоваться его изысканиями. Эту классическую ошибку совершила General Motors, когда основала Saturn для производства недорогих компактных автомобилей. Saturn позволили некоторое время не подчиняться правилам GM. Ее команде дали полный простор для творчества в области разработки, производства, маркетинга, продаж и обслуживания клиентов, поскольку GM надеялась потом взять на вооружение лучшие идеи Saturn. Но вместо этого новую компанию после ее успешного старта слили с GM, и многие инновационные решения так и остались на бумаге.

А тем временем Toyota с ее системой постоянного совершенствования, которая приветствовала любое улучшение самых ходовых моделей и начинаний вроде Saturn, обгоняла GM и по качеству, и по популярности, и по увеличению доли на рынке. Еще один пример – американские контрактные школы. Им предоставили возможность проводить педагогические эксперименты и освободили от правил, которым подчиняются обычные государственные школы. Идея в том, чтобы обкатывать здесь новые творческие принципы обучения и на их основе совершенствовать всю систему образования. Контрактные школы не обязаны соблюдать такие требования, как минимум часов, отведенных на изучение той или иной дисциплины, продолжительность учебного года, учебные планы и т. п. Они опробовали много инновационных методик, но не похоже, чтобы их появление сильно повлияло на положение дел в остальных школах.

Главная проблема в обоих случаях одна и та же: у экспериментальной и основной структур мало общего. Ведь если компании отводят новым опытам особое место, они рискуют упустить из виду многообещающие идеи. Часто радикальные решения не вписываются в рамки уже существующих направлений или новаторы предлагают неожиданным образом использовать ресурсы, наработанные навыки и возможности. CBS была раньше крупнейшей в мире радиовещательной и телевизионной корпорацией, и ей принадлежала самая большая в мире звукозаписывающая компания. Но музыкальное телевидение придумала не она, а MTV. Gillette в конце 1990‑х выпускала и зубные щетки (Oral B), и электрические бытовые приборы (Braun), и батарейки (Duracell), но с выпуском электрической зубной щетки запоздала.

Если для потенциальных новинок нужны знания или технологии из других отраслей, то шанс, что компании упустят или загубят инновации, возрастает. Руководители основной организации могут не уловить суть новой идеи и испугаться ее.

Жертвой подобного непонимания в середине 1990‑х годов оказалась AT&T Worldnet, подразделение телекоммуникационной компании и крупнейший в США провайдер интернет-услуг. Начальники из AT&T долго спорили, быть ли Worldnet самостоятельной структурой, или же включить ее в состав уже существующих подразделений как еще одну сервисную службу. Хотя руководители отделов, обслуживающих предприятия и частных потребителей, неохотно выпускали что бы то ни было из своих рук, они в конце концов согласились отделить Worldnet, чтобы бюрократическая волокита не сдерживала рост новорожденного предприятия и чтобы не противопоставлять его зрелому бизнесу, который не требовал значительных вложений, но приносил значительный доход. Тем не менее они были не слишком заинтересованы в новом проекте, поскольку считали, что интернет-провайдер никогда не станет по-настоящему прибыльным.

Но Worldnet набирала сил, и руководители всполошились. На возможное расширение предоставляемых компанией услуг, в частности интернет-телефонию (VoIP), начальники из AT&T смотрели как на угрозу их традиционному бизнесу. Они начали контролировать Worldnet, не давая ей развернуться. Компанию превратили в центр продаж обычных телефонных услуг и стали оценивать ее работу по показателям AT&T. Услуги Worldnet стоили дешево, так как ей надо было набрать обороты и привлечь подписчиков, но материнская компания не желала мириться с убытками ни на одном направлении. Она повысила цены, и Worldnet остановилась в росте. Теперь руководители AT&T имели все основания смотреть на Worldnet как на мелкий, медленно развивающийся бизнес, не заслуживающий больших инвестиций. Они не выделили нужные средства на развитие услуг прямого интернет-доступа и VoIP, тем самым подрубив на корню телекоммуникационную инновацию, в которой AT&T могла бы стать первой.

Внутренний конфликт в AT&T усугублялся столкновением разных корпоративных культур. Многие руководители AT&T уже выросли в компании и хорошо знали традиционную телефонную связь. А специалисты, которых Worldnet наняла со стороны, говорили на другом профессиональном языке – на языке компьютеров, а не телефонии.

Даже если новое предприятие запускают в рамках существующего бизнеса, столкновение корпоративных культур приобретает характер классовой борьбы, коль скоро есть два класса корпоративных граждан – те, что «валяют дурака и наслаждаются жизнью», и те, что «вкалывают». Новаторы – сотрудники научно-исследовательского отдела или специально созданного подразделения – получают статус творцов будущего. Они свободны от правил, им не надо забивать себе голову мыслями о прибылях, им можно забавляться еще не оправдавшими себя идеями. А от их коллег требуют, чтобы они подчинялись правилам и зарабатывали компании деньги; они тянут лямку, а их, бывает, называют ретроградами, потому что они держатся за допотопные бизнес-модели.

В начале 2000‑х годов компания Arrow Electronic, американский производитель электроники для промышленного оборудования, предприняла попытку создать интернет-предприятие Arrow.com. Его разместили там же, где и службы продаж Arrow Electronic, но на этом сходство заканчивалось. Интернет-группу набрали из новых сотрудников, большей частью молодежи. Они отличались всем: и образованием, и одеждой. Компания потратилась на стильную мебель и даже на новую кухню: эту статью расходов утвердили потому, что Arrow.com работала круглосуточно. Сотрудники «старого» отдела продаж и так боялись, что продажи через Интернет лишат их комиссионных, а тут еще они заметили убогость своего офиса. Дальше сдерживать раздражение они были уже не в силах. Отношения между двумя кланами до того накалились, что здание поделили на две части, возведя между противниками кирпичную стену. Обе команды тратили рабочее время на борьбу друг с другом, сражались за одних и тех же клиентов, что подрывало репутацию компании – ведь Arrow.com, собственно, была лишь еще одним каналом сбыта. Гендиректору пришлось вмешаться в склоку и создать структуру, которая навела бы мосты между двумя лагерями.