На заботу Тэннера сотрудники отвечали признательностью. Судя по всему, большинство ощущало близкую, личную связь с компанией и самим Тэннером, что характерно для небольших гигантов. В октябре 1993 года новость о его смерти стала для центрального офиса в Солт-Лейк-Сити громом среди ясного неба. «Это был шок. Люди плакали, – вспоминала иллюстратор Шона Рейсо, проработавшая в O. C. Tanner 15 лет. – И это была заслуженная реакция, учитывая, с каким воодушевлением Оберт Тэннер заботился о сотрудниках. Бывало, он смотрел на машины на стоянке компании и говорил: “Я чувствую ответственность за всех”. Он мог подойти к сотруднице, которая за своим столиком вставляла в кольцо бриллианты, сесть рядом и расспрашивать, как дела у ее семьи. Я считаю, что это не патернализм, а индивидуальный подход. Так он объяснял окружающим свои идеи и теории».

По иронии судьбы, такая прочность его взаимоотношений с сотрудниками позже создала немалые проблемы его преемникам, как мы увидим в главе 7. Однако Оберт Тэннер продемонстрировал, что лидер компании способен иметь личные взаимоотношения со всеми сотрудниками, даже если их больше тысячи, хотя это отнюдь не легко.

Конечно, они сами по себе не приводят к такой приверженности сотрудников, какую мы видим в небольших гигантах. Иначе она была бы во всех малых компаниях. Что же именно вы можете сделать для создания атмосферы, в которой сотрудники ощущают такую тесную связь их жизни с компанией, что ради самоуважения они сделают все возможное, чтобы помочь ей достичь своих целей и стать лучшей в своем деле?

Прежде всего нужно грамотно подготовить основы. Для этого надо сначала убедиться, что на вашем корабле нужные люди, как выразился Джим Коллинз в книге «От хорошего к великому», говоря о первостепенной важности решений о подборе сотрудников. И хотя он писал о крупных открытых акционерных компаниях, эта логика в равной степени применима к малым и средним частным предприятиям. Если вы хотите создать заботливую компанию, вам нужны заботливые люди, а мотивировать их стоит не только деньгами. Конечно, в деньгах нет ничего зазорного, мы все хотим получать хорошую оплату за работу. Но если это единственная причина, по которой люди ходят на работу, им, наверное, лучше пересесть на другой корабль.

Так, отказавшись от продажи Clif Bar за 120 миллионов долларов, Гэри Эриксон почувствовал, что первым делом должен обратиться к ключевым сотрудникам. «Я сказал: “Думаю, мы продержимся еще лет пять как независимая компания. Я хочу, чтобы мы остались частной компанией и посмотрели, что можем сделать. У нас сейчас столько хорошего, что нельзя отказываться от этого. Идите за мной, и мы во всем разберемся”. Позже я прочел “От хорошего к великому” и понял, что тогда сделал: взял на свой корабль нужных людей. Компания стала отражением наших общих ценностей».

Кроме того, нужно поддерживать корабль в исправном состоянии. Казалось бы, это очевидно, но вы удивились бы, узнав, сколько компаний с замечательными намерениями невольно саботируют их воплощение, потому что у них не налажена внутренняя коммуникация, или между отделами плохая координация, или решения не выполняются до конца, или возникает какая-то еще из тысячи основных проблем управления, которые способны свести на нет все положительные инициативы. Самых сердитых и циничных сотрудников я встречал именно в социально ответственных компаниях, которые так увлеклись спасением мира, что пренебрегали спасением себя самих. Некоторые на ранних этапах славились магией, но утратили ее – отчасти потому, что не заботились об основах.

Это не значит, что у компаний, описанных в этой книге, нет проблем с управлением, но у них есть механизмы для того, чтобы выявлять такие проблемы и разбираться с ними. «Я думаю, у нас те же проблемы, что и у остальных, – сказал Ари Вайнцвайг о Zingerman’s Community of Businesses. – Просто мы надеемся, что можем разбираться с ними более конструктивно, чем большинство компаний, причем, наверное, с большим удовольствием и активнее поддерживая друг друга. Может, другие компании не так над этим трудятся, как мы. Люди часто говорят о таких компаниях, как наша: “Это все благодаря их культуре”. Не совсем так. Чтобы создать культуру, к какой мы все стремимся, нужны продуманные, подходящие системы и процессы, ориентированные на ценности».

В деле формализации механизмов управления бизнесом и решения проблем по мере их возникновения Zingerman’s зашла дальше большинства компаний, даже других небольших гигантов. Одна из причин – процесс, начавшийся в 1994 году, когда компания открыла учебное подразделение, ZingTrain. На самом деле стимул для его создания возник извне – главным образом у специализированных розничных продавцов по всей стране, которые восхищались культурой Zingerman’s и хотели помощи в решении своих проблем управления. «Мы решили: не нужно выяснять, что у кого-то делается неправильно. Мы покажем людям, что эффективно у нас», – пояснила Мэгги Бэйлесс, соучредитель и первый управляющий партнер ZingTrain.

Для этого компании самой пришлось кое-чему научиться. Сначала нужно было разработать формулировки для объяснения нынешней деятельности компании. В то же время Вайнцвайг, Сэгиноу и другие ключевые менеджеры, которые сами проводили много занятий, чувствовали необходимость в более обдуманных и систематических методах управления. Им нужны были «продуманные, подходящие системы и процессы, ориентированные на ценности» не только для того, чтобы управлять компанией и укреплять культуру, но и чтобы показать другим, как это работает.

Для начала в ZingTrain вычленили основное из разных методов и сформулировали доступные и легкие в преподавании концепции и принципы. «У нас уже было “Три шага к отличному сервису”, – пояснил Вайнцвайг. – От этого мы и отталкивались». Постепенно были разработаны дополнительные правила и инструменты: «Пять шагов к рассмотрению жалоб клиентов», «Четыре шага к точному выполнению заказов», «Три шага к отличным финансам», «Четыре шага к эффективному устранению разногласий», «Пять шагов к ключевым изменениям» и многое другое.

Их столько, что в какой-то момент голова идет кругом. Но если внимательно присмотреться, становится понятно: в каждом есть крупица управленческой мудрости в сочетании со структурой для дальнейшего обсуждения. Чтобы предоставлять хороший сервис, на самом деле нужно следующее: «1. Разобраться, чего хочет клиент. 2. Обеспечить ему это точно, вежливо и с энтузиазмом. 3. Приложить дополнительные усилия». К тому же сотрудникам важно знать об этом. «Конечно, если сервис уже прекрасен, то вы скажете: “Это не так просто” и будете правы, – сказал Вайнцвайг, который охотно признает, что просвещенное гостеприимство Дэнни Мейера – явление более высокого уровня. – Но мы не можем ждать, пока люди разберутся во всех тонкостях. Нам нужен рецепт, который они могут применить сразу».

Со временем Вайнцвайг и его коллеги начали применять тот же подход к другим аспектам управления, включая обучение, лидерство и повышение эффективности организации. Вайнцвайг, который запоем читал бизнес-литературу и сам любил излагать свои мысли в письменном виде, составлял подробные материалы о применении в Zingerman’s таких понятий, как «рациональное управление» и «предпринимательский подход к менеджменту». Затем он вместе с сотрудниками ZingTrain сводил эти понятия к ряду шагов, пунктов, определений и кратких формулировок, тем самым превращая эти идеи в инструменты управления. «Мы добиваемся изящной простоты, чтобы кто угодно мог их понять и применять», – пояснил Вайнцвайг.