К сожалению, все то, от чего действительно зависит успех стартапа, остается за кадром. На всю эту рутину смотреть неинтересно. Однако успех предпринимателя всего на 5 % зависит от идеи, бизнес-модели, теоретической стратегии. Остальные 95 % — это следствие кропотливой работы, результаты которой оцениваются с помощью учета инноваций: каковы приоритетные опции продукта, на каких клиентов ориентироваться или каких клиентов слушать. А еще нужна храбрость — для того, чтобы подвергать свое видение постоянной проверке и получать обратную связь.

Но одно решение важнее всех остальных: оно самое сложное, требует больше всего времени и приводит к самым значительным для большинства стартапов тратам. Но всем нам рано или поздно приходится пройти через это — наступает момент, когда надо решить, что делать дальше: круто повернуть в другую сторону или продолжать упорно следовать избранным курсом. Чтобы понять, чего нам не показывают в кино, нужно знать, что такое «вираж». Об этом мы и поговорим в главе 8.

В процессе разработки успешного продукта каждый предприниматель рано или поздно сталкивается с проблемой: ему нужно решить, как действовать дальше — круто повернуть или двигаться в прежнем направлении. Все, о чем мы говорили до сих пор, лишь прелюдия к простому, на первый взгляд, вопросу: достаточно ли успешно мы продвигаемся вперед? Уверены ли мы в том, что наша стратегия верна, или ее нужно кардинально изменить? Такое изменение называется виражом: это структурированное изменение курса, цель которого — протестировать новую фундаментальную гипотезу о продукте, стратегии и механизме роста.

В основе системы «экономичный стартап» лежит научный метод. Поэтому некоторые думают, что она предлагает строгие научные формулы, позволяющие вычислить, стоит ли совершить вираж или нужно следовать выбранным курсом. Это не так. Невозможно устранить из предпринимательства человеческий фактор — видение, интуицию, суждение, и более того — это даже нежелательно!

На мой взгляд, в данном случае ценность научного подхода в том, что он позволяет организовать творческий потенциал людей наиболее продуктивным образом. Ведь ничто не вредит творчеству больше, чем упорные попытки несмотря ни на что следовать неудачной стратегии. Компании, которые не могут, ориентируясь на полученную обратную связь, вовремя изменить направление, рискуют заблудиться в стране живых мертвецов: они не могут добиться достаточного роста, но и не умирают, продолжая эксплуатировать ресурсы, преданность сотрудников и других заинтересованных сторон, и просто топчутся на месте.

Тем не менее уверенность в своих суждениях — это не так уж плохо. Мы, люди, умеем учиться, от рождения обладаем творческими способностями и различаем четкие сигналы, даже если вокруг шумно. Нам это так хорошо удается, что иногда мы слышим сигналы даже там, где их нет. Человеческое суждение бывает ошибочным, но можно достичь объективности, постоянно тестируя свои предположения. В этом и заключается суть научного метода.

Продуктивность не в том, чтобы придумывать все новые и новые виджеты или опции. Она в том, чтобы наши действия в сфере развития бизнеса и разработки продукта помогали создавать ценность и способствовали росту компании. Иначе говоря, правильно выполненный вираж приближает нас к созданию жизнеспособного бизнеса.

Давайте познакомимся с Дэвидом Бинетти, генеральным директором компании Votizen. Дэвид много лет работал в политике. В начале 1990-х гг. он участвовал в создании сайта USA.gov, первого портала федерального правительства. А еще он потерпел несколько классических неудач, подстерегающих основателей стартапов. Но когда пришло время создать Votizen, Дэвид твердо решил добиться успеха.

Дэвида увлекала тема участия граждан в политическом процессе. Первой его идеей была социальная сеть избирателей. Он хотел создать площадку, где люди, увлеченные теми или иными социальными проблемами, могли бы общаться, делиться идеями и находить новых друзей и сторонников. На создание первого минимально рабочего продукта Дэвид потратил немногим более $1200 и примерно три месяца.

Дэвид не стал делать то, что никому не нужно. С самых первых дней сайт Votizen привлек ранних последователей, которым понравилась его основная концепция. Как и любому предпринимателю, Дэвиду пришлось совершенствовать свой продукт и бизнес-модель. Но самым сложным оказалось то, что, несмотря на определенные успехи, ему пришлось решиться на вираж.

Первоначальная концепция Дэвида строилась на четырех смелых «прыжках веры»:

1. Клиенты достаточно заинтересованы в социальной сети, чтобы регистрироваться в ней. (Регистрация.)

2. Votizen сможет подтвердить, что его пользователи — зарегистрированные избиратели. (Активация.)

3. Клиенты, которые являются зарегистрированными избирателями, со временем будут использовать инструменты сайта для развития своих социальных проектов. (Удержание.)

4. Активные пользователи расскажут друзьям об этом сервисе и будут привлекать их к своим проектам. (Рекомендации.)

Через три месяца первый MVP Дэвида был готов и вышел на рынок. В первоначальном когортном анализе 5 % посетителей зарегистрировались на сайте и 17 % подтвердили свой статус избирателей (см. табл. 4). Цифры были такими низкими, что Дэвиду просто не хватало данных, чтобы понять, какими могут быть уровень вовлеченности или количество рекомендаций. Пришло время начать пробы.

Следующие два месяца и еще $5000 Дэвид потратил на сплит-тестирование новых опций продукта, создание сервиса обмена сообщениями и совершенствование дизайна. Эти тесты показали значительный рост — от 5 до 17 % по параметру регистрации и от 17 до более чем 90 % по параметру активации. Вот в чем сила сплит-тестирования! Такая оптимизация принесла Дэвиду критическую массу клиентов. Теперь он мог проверить два следующих «прыжка веры». Однако, как показано в табл. 5, эти цифры оказались еще более обескураживающими: уровень рекомендаций составил всего 4 %, а уровень удержания — 5 %.

Дэвид видел, что нужно продолжать разработку и тестирование. В течение следующих трех месяцев он оптимизировал продукт, проводил сплит-тестирование и учился. Он говорил с клиентами, организовывал фокус-группы и экспериментировал. Как мы узнали в главе 7, при сплит-тестировании разным группам клиентов одновременно предлагаются разные версии продукта. Наблюдая поведение этих двух групп, можно делать выводы о воздействии разных изменений. Как показано в табл. 6, приведенной ниже, рекомендаций стало немного больше — около 6 %, а уровень удержания составил 8 %. Дэвид был разочарован: он потратил восемь месяцев и $20 000 на то, чтобы создать продукт, который не соответствовал той модели роста, на которую он рассчитывал.