подарок под рождественскую елку, — сказал в интервью в 2015 г. неназванный американский чиновник. — К тому времени, когда вы закончили, у вас было столько приоритетов и устремлений, что это выглядело как полное отсутствие стратегии».

Основной проблемой в политике и экономике Афганистана была и остается проблема наркотиков. Разрушения, вызванные войной с СССР, привели к исчезновению разнообразия сельского хозяйства, сделав запрещенные вещества основным экспортным товаром страны. Стремясь к международному признанию, в 2000 г. правительство запретило производство наркотика, успешно сократив его до крайне низкого уровня. Талибы сформулировали этот указ в религиозных терминах, подчеркнув исламский запрет на наркотики. Но при этом резко упали доходы сельских жителей, и в результате талибы оттолкнули от себя многих полевых командиров и фермеров. Тогда западные державы могли увеличить помощь настоящему сельскому хозяйству.

Быстрому успеху американского вторжения в 2001–2002 гг. во многом способствовала поддержка антиталибских группировок, ранее контролировавших наркобизнес, — группы пуштунских наркобаронов. Получив контроль над страной, США начали политику искоренения торговли запрещенными веществами, непоследовательно подрывая позиции тех, кто поддерживал свержение талибов.

В производстве наркотиков было занято около 400 000 афганцев. Экспорт из страны шел через Турцию и Россию в Европу, обеспечивая большую часть потребляемых там запрещенных веществ. Вероятно, Афганистан поставляет 90% нелегальных препаратов в мире. Однако у США не имелось последовательной политики в отношении торговли наркотиками. США вынудили правительство запретить их производство. От военных требовали проводить различные программы по искоренению производства мака. Бомбили центры обработки в провинции Гильменд. Сжигали маковые поля. Однако ключевые наркобароны были союзниками США, и их маковые поля не трогали в обмен на разведданные о «Талибане». В 2000 г. «Талибан» смог быстро остановить выращивание мака, но производство наркотиков процветало, несмотря на все усилия США и Великобритании. Вот выдержка из статьи Post «Документы Афганистана»: «Основная проблема в том, что выращивание мака — это стратегия получения средств к существованию для значительной части населения самой бедной страны Азии и одной из самых бедных стран мира. Вы не можете поставить вне закона стратегию людей, дающую им возможность выжить, и ожидать после этого, что они станут вас поддерживать».

Ни одна организация или страна не отвечали за стратегию борьбы с наркотиками в Афганистане на протяжении всей войны, поэтому Государственный департамент, Управление по борьбе с наркотиками, американская армия, союзники по НАТО и афганское правительство постоянно сталкивались друг с другом. «Это был бардак без шансов на успех», — сказал в интервью один неназванный бывший высокопоставленный британский чиновник.

США потратили на афганский проект около 2 трлн долларов. Когда на решение какой-то проблемы бросают огромные суммы, появляется не только коррупция: любое военное подразделение и гражданское государственное учреждение видят возможность финансировать свои любимые программы. Это, естественно, приводит к несогласованности действий на местах. То, что происходило в Афганистане, представляло собой непоследовательную стратегию на всех фронтах. Неверен был диагноз: страна страдала, но не от отсутствия демократии. Она не работает, когда большинство хочет убить меньшинство или вооруженное меньшинство способно убить большинство. Создание демократического центрального правительства в обществе полевых командиров было нерешаемой задачей, а действия не отличались последовательностью и согласованностью.

Минимальная последовательность

Первоначальная стратегия Southwest Airlines, Petzl, Ryanair, изначальный бизнес Netflix по доставке DVD по почте, Enterprise Rent-a-Car, IKEA и Progressive Insurance — примеры плотно увязанных последовательных стратегий, из которых мы можем многому научиться. Большинство таких взаимосвязанных проектов опираются на очень узкую ориентацию на определенный продукт.

А как насчет более сложных организаций? Они не могут обладать такой степенью согласованности. Они должны компенсировать это, вкладывая в сражение больше ресурсов. Точно так же, как весь флот США не может состоять из подразделений, занимающихся специальными операциями, сложные предприятия, вероятно, не должны подражать компаниям со сверхсильной нишевой специализацией, основанной на взаимодополняющей политике.

Но когда такая компания действует, ее шаги должны хотя бы соответствовать критериям минимальной согласованности. Иными словами, не противоречить друг другу непосредственно. Вот примеры.

• Если вы основываете свое конкурентное преимущество на постоянном развитии, то не сокращайте затем НИОКР, чтобы увеличить свои показатели.

• Если ваш продукт должен быть стабильным и надежным, не используйте для него новомодные маркетинговые презентации.

• Если вы основываете стратегию на своем волшебном умении управляться с данными, не отдавайте затем разработку программного обеспечения на аутсорсинг.

• Если ваши отделы маркетинга и продаж основывают свою работу на быстрой доставке товаров, не закрывайте один из двух складов, чтобы сократить расходы.

• Если вы заявляете, что ваша веб-платформа посвящена свободе слова, не закрывайте затем сайты из-за их политической позиции.

Часть II. Диагностика

Стратегия — форма решения проблем, но вы не можете решить проблему, которую не поняли. Диагностика помогает вам глубже понять проблемы, с которыми вы сталкиваетесь. При диагностике специалист по стратегии стремится понять, почему проявились те или иные проблемы, какие силы действуют и почему эти проблемы кажутся трудными. Чтобы понять, что происходит и что критично, мы используем инструменты аналогии, рефрейминга, сравнения и анализа.

Глава 8. В чем проблема? Диагностика с помощью рефрейминга и аналогии

Чтобы найти ключ проблемы, вы должны увидеть переплетение ее элементов. Для постановки четкого диагноза используются два мощных инструмента: рефрейминг (переосмысление) и аналогия. Вы строите параллель между вашей проблемой и аналогичными ситуациями, с которыми в разное время и в разных местах сталкиваются другие.

Правильно выбранная аналогия может открыть дверь к новому пониманию. А главное препятствие для здравой диагностики ситуации — склонность запутываться в невидимых паутинах бессознательных аналогий и предубеждений. Мы живем в эхокамерах самоусиливающихся мнений и точек зрения (это касается и политики, и бизнеса). Здравая диагностика не означает и не может означать точного понимания действительности. Реальный мир слишком сложен, чтобы его можно было полностью понять. В попытках структурировать и понять ситуацию мы занимаемся упрощениями. Чаще всего мы делаем это, считая одни факты и понятия более значимыми, чем другие. Еще один способ — применение аналогии либо с известными обстоятельствами, либо со знакомыми рамками, теориями и моделями. Быть здравомыслящим — значит осознавать концепции, аналогии, рамки, модели и другие предположения, используемые для упрощения и структурирования ситуации.

Смена точки зрения

Постороннему человеку — например, мне — легче понять общие рамки и исходные посылки компании. Когда я работаю с организациями, то могу как сторонний человек задавать дурацкие вопросы, не выглядя при этом глупо. Диагностика — это, по сути, процесс сосредоточения на проблемах и бесконечного повторения вопросов «что» и «почему». Если в беседах с менеджерами я обещаю конфиденциальность в отношении сказанного, то слышу более четкое и целенаправленное выявление и анализ проблем. Статус стороннего человека также помогает осознать силу рамок для