Получив согласие всех пятерых, Баллок и его команда провели опрос среди сотрудников Accenture, чтобы выяснить, захотят ли они перейти в практику консалтинга развития и готовы ли они работать в ней за меньшие деньги. Они сопоставили результаты опроса с последними рейтингами результативности и обнаружили, что наибольший интерес проявили наиболее результативные сотрудники. «И это был уже реальный аргумент. Можно было сказать отделу персонала: «Вот какие нам нужны».

В 2002 году Баллок приступил к созданию бизнеса. Он понизил себе зарплату и создал консультативный комитет из высших руководителей Accenture, призванный опекать новую практику на этапе ее становления. В число трех пилотных проектов вошла совместная работа с британским Министерством по международному развитию, для которого сотрудники Баллока увеличивали отдачу от деятельности гуманитарных информационных центров в Азии, проект развития компетенций местных работников во Вьетнаме по заказу некоммерческой организации Care International и развитие предприятия в Сербии.

Новая практика стала для Баллока способом остаться в мире большого бизнеса, не покидая вместе с тем мира, который вдохновлял его во время работы на Балканах. Именно такой тип гибридного руководства он хотел развивать в Accenture. «Можно ли предлагать сотрудникам коктейль, сочетающий преимущества традиционной карьеры с возможностью другого применения своих навыков – там, где присутствует ощущение служения делу?» Оказалось, что можно, но сформировать подобный вариант карьерного развития в компании, сфокусированной на извлечении прибыли, оказалось очень нелегким делом.

«Сначала надо продать свое предложение внешнему миру – то есть тем, кто занимается содействием экономическому развитию. А в этом секторе, где привыкли к бесплатному консалтингу и подачкам, проблему видят далеко не все. Затем нужно продать все это внутри компании, в которой привыкли к высоким прибылям и корпоративным клиентам». Баллок признает, что порой двигался в направлении, диаметрально противоположном коммерческим интересам Accenture. Но в его предложении содержалась важнейшая ценность для этой компании – она обогащалась новыми компетенциями и знаниями.

Для работы на проектах отдела Баллока сотрудники проходили специальное обучение. «Наш первый пилотный тренинг вел один парень, поработавший в очень сложных ситуациях в Нигерии и Камбодже – он был весь в татуировках, в джинсах и футболке на два размера больше. Это сильно отличалось от обычных тренингов в Accenture, где все в костюмах и при галстуках и общаются друг с другом через PowerPoint». На таких тренингах Баллок старался адаптировать навыки консультантов Accenture. Они должны были понять, что во многих случаях их задача сводится к тому, чтобы слушать и вникать. А для работы в поле они должны были знать правила безопасности и местные обычаи.

Сейчас консалтинговая практика Баллока называется Accenture Development Partnerships (ADP). Сотрудникам Accenture можно переходить на работу в это подразделение на определенный срок (почти как в длительный отпуск), чтобы иметь возможность работать с клиентами в области содействия экономическому развитию на проектах в диапазоне от борьбы с голоданием детей в Бангладеш до строительства объектов возобновляемой солнечной энергетики в Уганде. Результаты положительны. Команды ADP работали более чем в семидесяти странах, выполняя в среднем более двухсот проектов в год. «С момента начала мы предоставили услуг более чем на четверть миллиарда долларов, – уточняет Баллок. – И в то же время люди до сих пор спрашивают, действительно ли это моя основная работа. Это обидно. Даже с учетом наших достижений я все еще вынужден разбираться с корпоративной иммунной системой фирмы. Есть куча народу и множество стандартов, которые хотели бы убрать то, что не вписывается в обычные рамки».

Сам Баллок чувствует себя немного не на своем месте. «Все люди чувствуют себя в какой-то мере чужаками в компаниях, на которые работают. Босс любой организации очень одинок», – говорит он с чувством. Когда Баллок выступает перед неправительственными организациями, его часто воспринимают как «парня из нехорошего частного сектора». А когда он докладывает внутри фирмы, он – «юродивый, который занимается экономическим развитием». «Я всюду чужой», – констатирует Баллок.

Этот опыт научил Баллока очень многому, особенно умению создавать новые направления внутри крупных организаций. «Сформулировать еретическую идею – самое простое. Остальное – определиться с прикрытием. Нужно покровительство руководства и сторонники во всех областях деятельности компании». Баллок объясняет, что в условиях развитой бюрократии задушить инновации очень легко. «Стартапом нельзя руководить так же, как большой корпорацией. Критерии и принципы различны». Например, политики и процедуры риск-менеджмента, которые регламентируют работу Accenture на коммерческом рынке развитых стран, неприменимы в большинстве развивающихся стран, где работает ADP. Хотя между подобными стартапами и их родительскими корпорациями могут возникать проблемы и культурные различия, первые могут помогать эволюции корпоративной ДНК. Баллок рассказывает, что заметил растущий спрос со стороны коммерческих клиентов на знания и практические навыки, которые есть у ADP в областях развивающихся рынков, процессов, происходящих в среде населения с минимальными доходами и социально-экологической ответственности. «Нас постоянно привлекают в качестве предметных экспертов на тендеры и подготовку коммерческих предложений, потому что мы можем предложить свежий взгляд на некоторые вещи».

С момента возвращения Баллока с Балкан прошло пятнадцать лет. Он продолжает прикладывать усилия к тому, чтобы ADP считалось естественной частью организма Accenture. «Ежедневно я борюсь с представлением о том, что единственной целью существования компании является получение прибыли для акционеров».

Размышляя о пройденном пути, Баллок говорит: «Делаешь шажок вперед в неизвестность, и это приводит в движение целую лавину». Он сравнивает это с альпинизмом. «По мере подъема взгляду открывается все больше и больше, в том числе и сколько еще осталось пройти. Находясь внизу, тебе хочется забраться на определенную вершину, а потом оказывается, что эта вершина стоит у подножия еще более высокой горы».

Поставив себя в неудобную и непонятную ситуацию работы с проблематикой, которую считали не относящейся к сфере деятельности компании, Баллок постиг нечто, что можно было привнести в свою организацию. Его готовность к экзистенциальному пониманию роли управленческого консалтинга позволила создать целое новое направление, построенное вокруг гибридного карьерного пути. Теперь и другие консультанты Accenture могут разделить с Баллоком его опыт, полученный на Балканах.

Инновация традиционно понимается как что-то происходящее вне нас: все эти избитые рассказы о том, как Форд построил автомобиль, Эдисон изобрел лампочку, а Джобс придумал айфон.

Но как быть с внутренними инновациями? Личностной трансформацией? Какие инновации помогают разобраться в себе? Как найти способ определить, чего хочется и что нужно? И как собраться с духом, чтобы перенаправить себя в другом направлении?