Пока я искал в Екатеринбурге на «Уралхиммаше» способы ускорения производства для нас комплектующих, мои коллеги наварили кучу обечаек — листы металла, скрученные в кольцо, с проваренным стыком, из них собирают цилиндрические бочки. Да так увлеклись, что заставили ими все проходы и близлежащую территорию.

Звонят мне и говорят: «Обечайки готовы, но собирать ёмкости не можем — нет места. Надо найти и арендовать помещение под сборку». Я предложил до того, как найдём помещение, собрать хотя бы одну ёмкость. Собрали. Так как ёмкость работает под давлением и во взрывопожароопасных средах, требовалось просветить рентгеном сварные швы. Просветили. 100% брак. На десять метров сварочного шва получили восемьдесят и более дефектов. Просветили ещё несколько обечаек — та же картина. Всё, что наварили, брак. Как исправить? Нужно выбрать каждый дефект болгаркой и по новой заварить. Оказалось, на то, чтобы заварить бракованный шов, нужно полтора часа. А чтобы устранить дефекты — неделя. Капец…

Бросили все силы на переделку. Не получается. Дефекты повторяются вновь и вновь. В чём причина? Я сидел на производственных совещаниях, слушал, как директор по производству обвиняет главного сварщика в применении «сырой» технологии, главный сварщик в ответ обвиняет руководство в плохой организации работ. Мастер оправдывается, что нет квалифицированных кадров, технический директор говорит, что без сборочного стенда мы не соберём нормально…

Я слушал это всё и абсолютно не понимал, что можно сделать. Принять чью-то сторону? Но чью? Найти причины? Но как? На очередном совещании я вспомнил, как на «Конорде» и «Ростсельмаше» мне рассказывали о какой-то диковинной методике 5S. Говорили, что она повышает эффективность производства, буквально творит чудеса в этом деле. Начал рыть интернет и увидел, что 5S — это лишь один из инструментов какой-то глобальной концепции Lean Production, или бережливого производства, разработанной на основе производственной системы компании «Тойота». Побежал покупать книги по этой теме.

Первой настольной книжкой стала «Гемба Кайдзен» Масааки Имаи. С первых строк меня охватил восторг. Вот оно, решение! Смотрите! У японцев были такие же проблемы, как у нас! Вечером читал, выделял, как мне казалось, наиболее важный отрывок и зачитывал его коллегам на утренней оперативке.

Мы попытались что-то внедрить по книге. Но не смогли сдвинуться с места. Пройдёт несколько лет, и исследователь принципов работы мозга Юрий Барзов расскажет мне о феномене «пропасти продуктивности»: «Человек стремится качественно изменить порядок вещей. Что делать — ему понятно, но как — не всегда. Чтобы эту пропасть преодолеть, нужен опытный проводник — наставник». Тогда я кинулся на поиски советов и нашёл компанию «Оргпром». Опытные консультанты пообещали мне внедрить принципы «Тойоты» на нашем заводе за год. Я обалдел.

И мы заключили договор. Раз в месяц на несколько дней к нам приезжали один или два тренера. Проводили теоретические и практические занятия, давали домашние задания и уезжали.

Дело сдвинулось. Мы разобрались, что 98% дефектов появляется из-за нарушений базовых инструкций: сварщики не проверяют соединения на шлангах, качество смеси, не продувают горелки и т. д. Я лично, держа в руках инструкцию и зачитывая каждый пункт, проходил вместе со сварщиками операцию. Сделав всё по правилам, на десять метров шва мы получили четыре дефекта вместо восьмидесяти. Четыре дефекта были уже следствием несовершенства технологии, этим занялись специалисты.

Также консультанты помогли нам увидеть, насколько нерационален выпуск продукции большими партиями. Во-первых, дефекты: вышла целая партия, прежде чем мы обнаружили брак. Во-вторых, площади: заставили полуфабрикатами всю свободную площадь и чуть не арендовали дополнительную. В-третьих, люди. При производстве большими партиями нужно много людей, которые будут либо перегружены работой, либо станут сидеть в ожидании новой партии заготовок.

Мы узнали, что такое поток единичных изделий, и выстроили этот поток. Вместо того чтобы стремиться сдать весь заказ разом, через 120 дней, начали выпускать ёмкости ритмично, ежедневно, одну за другой. За девять месяцев мы с «Оргпромом» внедрили почти всю систему «Тойоты» на нашем заводе.

И тут, оглянувшись на внедрённые инструменты: 5S, канбан, быструю переналадку, хейдзунку, стандартизированную работу… я понял, что ничего из этого не работает так, как должно. Да, мы научились соблюдать инструкции, выполнять договорённости. Но возникало ещё очень много ошибок, о которых мы узнавали слишком поздно, когда исправление было уже невозможно либо очень дорого. Культура компании явно не успевала за нововведениями. «Нужно остановиться, — подумал я, — вернуться назад и понять, что сделать, чтобы всё заработало».

На начальном этапе гендиректорства в «Химстроймонтаже» я чувствовал, что очень важно обеспечить массовость поддержки начавшимся изменениям. Думал, как это сделать. Получив опыт нищеты на своей первой работе, я понимал, что, пока уровень заработной платы не позволит людям ощущать себя средним классом, бесполезно их вдохновлять высокими идеями, миссиями, ценностями и проч. Всё это пустой звук, когда денег не хватает даже на самое необходимое.

Решил начать с повышения заработной платы. Как? За счёт роста производительности труда. Мы ввели такое понятие, как зарплатоёмкость. В одном рубле себестоимости было 30 копеек заработной платы. Я рисовал нашу плановую выручку в виде пирога, собирал общее собрание коллектива — показывал им этот пирог и кусок зарплаты в нём. Чем больше общий пирог, тем больше зарплатный кусок. Вывел коэффициенты, с помощью которых все могли посчитать свой возможный доход.

Так как объёмы загрузки росли, многие, увидев «зарплатный пирог», захотели заработать. Но мало кто смог. Брак, низкая производительность, поломки оборудования из-за небрежной эксплуатации и т. п. Плюс ко всему нас сильно тормозила отсылка к особенностям менталитета: «Люди такие, ничего не хотят. Халатное отношение. Человеческий фактор». Я запрещал так говорить, но подействовал запрет только после ряда увольнений за нарушение этого табу.

И нам открылись истинные причины производственных проблем: нехватка знаний и навыков. От неумения читать чертежи до неумения заточить резец и пользоваться мерительным инструментом. Девчонки-кадровики помогли разработать систему наставничества. Я сделал доплату наставникам существенной — от трёх до пяти тысяч рублей в месяц за одного ученика. И дело пошло.

Ещё важную вещь тогда понял. Динамика. Очень важна динамика на старте преобразований. Только остановишься — всё. У людей сразу в голове: «А, опять херня началась, как и раньше. Поигрались, и будет?» Слишком много бумажек? Отменим лишние. Долго ждать технолога и конструктора, пока придут с четвёртого этажа? Пересадим их в цех, ближе к процессу. Полдня ожидаем материалы и чертежи? Будем готовить всё с вечера.