– Что думают ваши подчиненные: просто ли они выполняют свои служебные обязанности или их объединяет чувство высшей цели?

– Может ли каждый ваш работник объяснить ви́дение вашей организации и ее высокую цель?

– Насколько легко вашим сотрудникам получить доступ к возможностям обучения?

– Сколько людей прошли курс обучения и получили повышение под вашим руководством?

– Сколько курсов и семинаров может предложить ваша компания? Сколько из них ведете вы сами?

– Как часто с вашими работниками делятся опытом специалисты из вашей организации или из других компаний?

– Каких результатов вам удалось добиться в области удовлетворенности клиентов и работников?

– Улучшаются или ухудшаются эти результаты с течением времени?

– Как в вашей организации используются показатели качества работы?

Помните, великих лидеров создают великие учителя. Сделайте своей главной задачей дать каждому, кто на вас работает, возможность обучения, возможность общения с наставниками и чувство высокой цели. Все это необходимо для максимального повышения производительности труда и самоотдачи. Именно в этом и заключена магия Disney World.

Основные шаги

• Убедитесь, что каждый работник понимает и разделяет корпоративную культуру.

• Четко сформулируйте свои ценности и миссию. Убедитесь, что все понимают их смысл.

• Каждый работник любого уровня должен ощущать чувство цели.

• Серьезно относитесь к своим обязанностям учителя, наставника и советчика.

• Обучайте своих работников техническим аспектам работы и тому, как превосходить ожидания клиентов.

• Обучайте людей своим эквивалентам правила «Поймай Пятерку» и Волшебных Моментов.

• Четко объясняйте то, как каждый работник может повышать удовлетворенность клиента.

• Создавайте возможности для регулярного общения со своими работниками.

• Обеспечивайте быструю и эффективную конструктивную обратную связь.

• Убедитесь, что все понимают, чего вы от них ждете.

• Проводите периодические проверки знаний и навыков.

• Помните, что каждую минуту вы обучаете работников собственным примером.

Как-то утром, через несколько недель после того как я занял должность главного управляющего отеля Marriott в Спрингфилде, штат Массачусетс, в мой кабинет ворвался разъяренный Гость. Накануне вечером они с женой пришли в наш ресторан, чтобы отметить серебряную свадьбу. Они заказали два ужина с лобстером и дорогую бутылку «шардонне». Они ждали вина… ждали… ждали… Уже подали лобстеров, а вина так и не принесли. К тому моменту, когда они смогли поднять тост за свой юбилей, у них на тарелках остались лишь панцири лобстеров. Прекрасный праздник был испорчен раздражением и недовольством. Я извинился и пригласил супругов вернуться к нам и отметить свою серебряную свадьбу еще раз.

Тем вечером на совещании перед началом работы в ресторане я попросил официантов описать процесс подачи вина. Они рассказали следующее. Когда Гость заказывает бутылку, официант должен сначала внести цену в чек Гостя, а затем показать чек управляющему рестораном, который открывает запертый винный шкаф и достает нужную бутылку. Винный шкаф находился в обеденном зале, но ключ был только у управляющего.

Официант, который обслуживал недовольных супругов, объяснил, что больше получаса не мог найти управляющего. Тот занимался чем-то на складе и никому не сказал, куда идет. А поскольку ключа от винного шкафа ни у кого больше не было, супруги-юбиляры так и не получили вина почти до самого десерта.

«Теперь все ясно, – кивнул я. – А теперь я объясню вам новый процесс. С этого момента, как только вечером открывается ресторан, управляющий сразу же отпирает винный шкаф. Когда Гость заказывает вино, официант вносит заказ в чек, достает вино и подает его. В конце вечера управляющий проверяет содержимое винного шкафа, сверяется с чеками и запирает шкаф. Кроме того, управляющий время от времени может проверить открытые чеки официантов. Подавать вино гостям до внесения в чек – серьезный и недопустимый промах, за которым последует наказание».

Допущенный промах никогда больше не повторился. Мы даже стали продавать больше вина, потому что теперь Гостей обслуживали так быстро, что у них появлялось время, чтобы заказать вторую бутылку. Все остались довольны: клиенты быстро получали свое вино, чаевые официантов росли, а управляющему не приходилось разбираться с жалобами на неудобства.

До сих пор мы говорили о том, как создавать эффективную организационную структуру, правильно подбирать людей на соответствующие роли, обучать и развивать их в рамках инклюзивной, творческой культуры. Но даже хорошо подготовленные сотрудники в прекрасной среде не смогут «творить волшебство», если у них не будет четко определенных процессов правильного выполнения работ (и от этого зависит буквально каждый бизнес).

Неважно, как вы это назовете – правилами, процедурами, политикой или оперативным руководством, но именно процессы определяют взаимодействие ваших работников с другими людьми – коллегами, клиентами и смежниками. Процессы, физическая среда и технологии позволяют выполнить определенные задачи наилучшим и максимально продуктивным образом. Эффективные процессы избавляют от трений и проблем, освобождают работников для выполнения дополнительных задач, которые могут превратить хороший бизнес в бизнес великий. А вот неэффективные процессы порождают хаос, путаницу и неудобства, которые раздражают и клиентов, и самих работников. Они способны превратить хороший бизнес в бизнес умирающий.

Подумайте об этом. Нам удобно добираться на работу благодаря процессам, регулирующим дорожное движение и обеспечивающим своевременное прибытие поездов. Наши дети переходят из класса в класс, потому что в школах есть разработанные процессы обучения школьников и оценки их знаний. Существуют даже предписания для процессов выбрасывания разных видов мусора – какие отходы нужно кидать в один бак, какие – в другой бак, а какие – в третий, и т. д. Но мы редко задумываемся об этих процессах, пока они не дают сбой. Подумайте о том, как вы в последний раз застревали в аэропорту из-за того, что погодные условия или забастовка нарушили процессы воздушного сообщения.

Все то, что я говорил в четвертой главе об организационной структуре, в той же степени относится и к процессам: игнорировать мелочи можно лишь на свой страх и риск. Если вы действительно хотите максимизировать потенциал своих работников и удовлетворенность клиентов, то меньше всего вам нужны проблемы и неудобства, возникшие из-за дурных процедур. В этом свете можно сказать, что одна из обязанностей лидера – выявить проблемы с процессами и как можно быстрее их исправить.

Некоторым лидерам (креативным провидцам) оценка процессов кажется слишком скучным и рутинным делом. Но поистине креативный чародей Уолт Дисней прекрасно понимал значимость процессов и сделал их центральным аспектом созданной им компании. Из небольшого гаража, где работал один юный гений, его бизнес превратился в огромную компанию по созданию мультфильмов, на которую трудились целые команды художников, писателей, композиторов и техников. Дисней разработал процессы для всего – от расписания работы аттракционов в парке развлечений до приготовления и подачи «хот-догов» в киосках. Все было продумано до последней мелочи и поражало Гостей безупречностью сервиса. Уолт не ждал, когда работники и клиенты начнут жаловаться. Он постоянно оценивал свои процессы. Как и подобает великому лидеру, он всегда искал способы совершенствования. Фраза «Мы всегда так делали» вполне может означать, что мы делали это неправильно. Процесс подачи вина, который привел к реальной катастрофе для наших клиентов, существовал в отеле в течение многих лет. Управляющий рестораном, как и его предшественники, просто принимали статус-кво, не задумываясь и не пытаясь его усовершенствовать.