4. Не бойся давить весом.

Стив Джобс не представлял опасности для музыкальной индустрии. ‹…› Крупные игроки его не боялись, потому что Стив для них был просто какой-то парень с какой-то идеей.

Джимми Айовин[15], 2013 г.

Чересчур скромная оценка со стороны конкурентов – причем заниженная вашими собственными усилиями – может обеспечить критически важное преимущество при выходе на новый рынок. Этот маневр нелегко дается амбициозным предпринимателям и руководителям. Скромность и незаметность редко ассоциируются с успехом. Многие лидеры по складу характера – уверенные и активные экстраверты, которые любят громко заявить о себе. Однако если открыть миру свои грандиозные замыслы слишком рано, можно сделать серьезнейший тактический промах. В некоторых случаях стоит держаться как можно тише и избегать прямой конкуренции. Такую тактику мы будем называть «щенячьей» (термин заимствован у двух весьма известных экономистов – Дрю Фаденберга и Жана Тироля, лауреата Нобелевской премии 2014 г. в области экономики). Цель тактики – притвориться безобидным, чтобы более сильные игроки вас не заметили или решили оставить в покое. Если же прикинуться безобидным невозможно – как чаще всего и бывает с крупными компаниями, – нужно хотя бы сбить конкурентов с толку и не дать раскрыть ваши намерения, запутать их, отправив по ложному следу.

Хотя Стив Джобс никогда не уклонялся от лучей славы, он – на собственный манер – оказался одним из величайших мастеров «щенячьей тактики». Весьма примечательный пример – его подход к запуску iTunes. Исполнительный директор Apple Джон Рубинштейн вспоминает, что сначала, когда Джобс пришел к выводу, что ему необходим музыкальный магазин, он хотел купить Universal Music. Но этот план вскоре был забракован. По словам Рубинштейна, финансовый директор Apple Фред Андерсон «едва не заработал инфаркт, когда узнал, каких расходов требует музыкальный бизнес. Поэтому он не позволил Стиву купить Universal. Честно говоря, я считаю это стратегически верным решением. Если бы Стив его купил, остальные музыкальные компании стали бы нашими врагами». И Джобс воспользовался тем, что крупнейшие музыкальные компании считали Apple безвредным аутсайдером. В отличие от Sony – серьезного конкурента на рынке MP3-плееров – Apple никогда не вступала в прямое состязание с крупнейшими игроками этого поля. И даже на ее основном рынке, ПК, доля компании тогда составляла всего-навсего 2 %. Джобс не рассматривал это как слабость – напротив, он превратил скромные показатели Apple в козырь при переговорах с руководителями музыкальных корпораций. По воспоминаниям Джона Рубинштейна, Джобс твердил им нечто вроде: «Ну что случится, если вы продадите нам права на музыку для Macintosh? Вреда точно не будет. Считайте это экспериментом».

Уловка сработала. Музыкальные компании подписались на iTunes, причем в полной уверенности, что это они диктуют условия. Мы можем взглянуть на ситуацию их глазами благодаря воспоминаниям Джимми Айовина, сооснователя и председателя компании Interscope Geffen A&M records, а также одного из основателей Beat Electronics – звукозаписывающей и вещательной компании, которую Apple приобрела за 3 млрд долларов в марте 2014 г. По словам Айовина, «все участники сделки предполагали, что у iTunes скоро появится как минимум два-три конкурента. В студиях считали, что все козыри у них на руках – ведь с Джобсом они заключили контракты всего на пару лет и в любой момент могли отозвать лицензии. В мире музыки Джобса, кажется, не боялись, потому что там он был просто какой-то парень с какой-то идеей». По иронии, именно это снисходительное благодушие и помогло Джобсу выиграть самый сложный раунд переговоров об условиях участия в iTunes: владельцы студий хотели, чтобы музыка продавалась альбомами, и по довольно высокой цене; Джобс хотел продавать отдельные композиции за 99 центов. Если бы «киты» музыкальной индустрии принимали Джобса всерьез, то могли бы занять жесткую позицию и настоять на своем – в конце концов, они были нужны Apple больше, чем Apple им. Но неверная, заниженная оценка помогла Джобсу добиться желанной цели. Музыкальные компании считали, что ставки невысоки, – и проиграли.

Джобс далеко не всегда стремился выглядеть безобидным, но очень заботился о секретности и держал планы Apple в строжайшей тайне, чтобы они как можно дольше не попадали в поле зрения конкурентов. Еще в 1981 г., когда Джобс узнал, что в журнале InfoWorld готовится статья о трех новых проектах Apple, он тут же позвонил корреспонденту и устроил скандал – заявил, что даже публикация рабочих названий: Lisa, Macintosh и Diana (впоследствии Apple II) – сыграет на руку конкурентам. Статья все равно вышла, но последнее слово осталось за Джобсом. В 1983 г., когда другой корреспондент InfoWorld получил разрешение на «пресс-тур» по секции Macintosh и штаб-квартире Apple, ему устроили экскурсию… по фойе. (InfoWorld еще легко отделался: в 2005 г. Джобс подал в суд сразу на несколько сайтов, которые опубликовали ранее закрытую информацию об Apple и ее продукции. В одном случае компания даже настаивала на том, чтобы сайты раскрыли источник сведений. Впрочем, Apple проиграла дело и была вынуждена оплатить судебные издержки на сумму в 700 тыс. долларов.)

В стенах самой компании Джобс вел себя не менее жестко, создав корпоративную культуру (а можно сказать, и культ) строжайшей секретности. Один бывший сотрудник вспоминал: перед каждым собранием Джобс напоминал всем присутствующим, что «любая утечка информации приведет не только к увольнению, но и к преследованию по всем статьям, какие только смогут раскопать наши юристы». Неудивительно, что вся структура Apple была заточена под максимальную скрытность. Когда Джон Рубинштейн вел разработку iPod, не более сотни других сотрудников Apple знали о существовании такого проекта. Как выразился Рубинштейн в 2000 г., «у нас не офисы, а подпольные ячейки, будто у террористов».

Атмосфера строгой секретности распространялась и дальше, по цепи поставок Apple. В последние недели перед запуском нового продукта Джобс устанавливал электронные датчики на все коробки с деталями, чтобы отслеживать их перемещение по цехам сборки. По легенде, однажды компания даже отгрузила свою продукцию в ящиках для томатов. Целью всех этих ухищрений было защитить интеллектуальную собственность и уникальные технологии и затруднить конкурентам ответные шаги. Заодно компания оберегала текущий ассортимент от падения продаж: потребители часто откладывают покупку устройства до выхода новой версии, но мало кто станет ждать, если точный срок выхода неизвестен. Наконец – и это, вероятно, главный фактор – строжайшая тайна была необходима для интриги и драматизма при запуске продукта, чем славится Apple. Джобс специально подогревал интерес к новинкам, нагнетая вокруг них атмосферу тайны. Это многократно повышало эффективность маркетинга и сказывалось на цифрах продаж.