Выкупите назад свое время

Я хочу закончить эту главу одним последним советом. Как я уже говорил ранее, люди часто не делегируют полномочия, потому что думают, что быстрее или проще сделать работу самим. Они правы. Легче выполнить одну задачу раз и навсегда, чем научить кого-то другого, как это сделать, и провести его через процесс делегирования и уровни. Но вот в чем дело: большинство задач – это не разовые случаи. Обычно такие вещи всплывают часто, каждый раз отвлекая лидера от более важной работы. Таким образом, хотя делегирование действительно занимает больше времени на начальном этапе, оно сэкономит вам огромное количество часов в каждом последующем случае.

Более того, вы, вероятно, еще и получите лучший результат. То, что все решения бизнеса держатся на вас, вовсе не означает, что они верные.

– Когда я делегирую кому-то определенную работу и позволяю действовать, задачи переходят на другой уровень, – однажды сказал мне мой клиент Мэтт. – У других людей получается делать это гораздо лучше, чем у меня. Таким образом, я не только больше не делаю какую-то работу, но и получаю лучший продукт, а клиент получает лучший конечный результат.

В результате бизнес Мэтта процветает. Как и у Калеба. За счет делегирования задач вне своей Зоны желаний он смог значительно повлиять на конечный результат.

– Моя деятельность в Зоне желаний сосредоточена на наших клиентах и способах экспоненциального воздействия на их бизнес, – сказал он. – Это не то, что можно просто вычеркнуть из списка. А для лучшего выполнения задач действительно нужен запас энергии и пространство для творчества.

Делегирование позволило Калебу не только лучше обслуживать существующих клиентов, но и запускать новые инициативы, сохраняя при этом время для восстановления.

Время фиксированно, но есть возможность купить больше. И у вас просто никогда не получится сосредоточиться на вещах, которые действительно важны – ваших главных приоритетах, ключевых отношениях, самых важных проектах, – пока вы не научитесь делегировать задачи другим.

В первом разделе этой книги вы узнали, как останавливаться и создавать видение того, как может выглядеть ваша жизнь. Во втором разделе вы научились сокращать, устраняя, автоматизируя и делегируя все, что находится за пределами вашей Зоны желаний. Теперь пришло время привести все это в действие. Мы переходим к заключительному разделу этой книги – Шагу 3: Действуйте. Там вы узнаете, как щелкнуть переключателем на вашей новой машине производительности и заставить ее гудеть в фоновом режиме. Наконец-то вы получите свободу, чтобы достигать большего, делая меньше. А это самое интересное и веселое, так что завершите упражнения этой главы и приготовьтесь к последнему толчку.

Повелитель проектного мышления

Пришло время закончить лист с упражнениями Фильтр задач, над которым вы работали в течение последних нескольких глав. Если вы еще этого не сделали, скачайте свой файл по адресу FreeToFocus.com/tools. К этому моменту вы перечислили и классифицировали свои ежедневные задачи и отметили, какие из них можно исключить и автоматизировать. Итак, что вы можете делегировать? Хотя вы не сможете передать на аутсорсинг каждую оставшуюся задачу, тем не менее у вас уже появится четкое видение того, куда двигаться. Делегирование не дается легко и естественно большинству из нас; обратите внимание на любые негативные голоса, звучащие на заднем плане, особенно на возражения, которые мы рассмотрели в начале главы.

Затем выберите хотя бы один проект или задачу для делегирования уже сегодня. Начните с загрузки Project Vision Caster на сайте FreeToFocus.com/tools. Это поможет вам перевести свое понимание проекта или задачи на бумагу, чтобы ваша команда смогла ясно увидеть его и выполнять с совершенством. Используйте Project Vision Caster, чтобы готовить членов команды к ответственности, тщательно выбирая подходящий уровень делегирования и четко сообщая его. Если делегирование заставляет вас нервничать, не переживайте. Пусть этот процесс станет опытом обучения как для вас, так и для членов вашей команды.

Когда разные сферы деятельности начинают сражаться за наше внимание, мы зачастую сдаемся и занимается двумя или более делами в одно и то же время. Тогда мы гордимся своей способностью к многозадачности. Проблема в том, что человеческий мозг на самом деле не многозадачен. Вместо этого, как говорит журналист Джон Нейш: «Он лихорадочно переключается между задачами, как плохой непрофессиональный метатель тарелок»[95].

Такое переключение сопряжено с большими затратами. Когда вы перепрыгиваете между задачами, по словам компьютерного ученого из Джорджтауна Кэла Ньюпорта: «Ваше внимание не сразу переходит на новую задачу – его остаток задерживается где-то позади, думая о первоначальной задаче»[96]. Переключение не является плавным. Этот так называемый «остаток внимания» разрушает наши ментальные механизмы. Одно исследование, проведенное Калифорнийским университетом в Ирвине, показало, что работники в среднем тратят двадцать пять минут на возобновление работы после прерывания на такие дела, как проверка электронной почты или телефонный звонок[97]. Нарушая наше сосредоточение, переключение также замедляет нашу способность к обработке информации. Когда мы фокусируемся на одной задаче, то фильтруем то, что важно для завершения работы. Однако, когда вокруг нас множество задач, мы ставим под угрозу собственную способность решать, что важно, а что нет. Мы начинаем тратить время, обрабатывая бесполезную информацию. Это, в свою очередь, удерживает нас в нисходящей спирали растущей занятости и снижения результатов.

Мы все разрабатываем стратегии, как справляться с такого рода трудностями. Но если вы умножите влияние остатков внимания и неуместной активности на целый день отвлечений, затраты сложатся. Вы когда-нибудь заканчивали очень занятой день, задаваясь вопросом, чего же вы на самом деле достигли? Вот почему. Мы остаемся занятыми, но теряем почву под ногами в тех немногих вещах, которые имеют наибольшее значение.

Решение состоит в том, чтобы проектировать нашу работу таким образом, чтобы сосредотачиваться только на одной вещи за раз. В этом принципе нет ничего нового. За столетия до появления смартфонов, электронной почты и мгновенных сообщений лорд Честерфилд предостерег сына от опасности многозадачности.