В книге «Психология влияния»[21] Роберт Чалдини описывает шесть принципов, с помощью которых можно внушить людям свои идеи: взаимная выгода, последовательность, социальное доказательство, симпатия (благорасположение), авторитет и дефицит. Давайте посмотрим на конкретном примере, как эффективный руководитель использует эти инструменты для того, чтобы повлиять на других людей и вовлечь их в работу над важной задачей. Я выбрала пример из ближайшего окружения, где могу наблюдать такое влияние в действии.

В 2011 году Стэнфордская программа технологичных предприятий приняла серьезный вызов. При поддержке Национального научного фонда на нас была возложена обязанность внедрить инновации и предпринимательское мышление в систему инженерного образования США. Новую инициативу назвали «Эпицентр: Национальный центр инновационного образования инженерных кадров». Амбициозная цель, большая группа научных руководителей, прежде не работавших вместе, команда, разбросанная по всей стране, — все это предвещало трудное начало. При таком обилии мнений и несхожих характеров взаимопонимание казалось почти невозможным. Фактически проекту с самого начала грозил серьезный риск провала. Учитывая, что команда могла многое выиграть в случае успеха и также многое потерять в случае неудачи, необходимо было добиться согласования интересов, целей и направления движения, вовлеченности в общее дело и мобилизации всех сил. Иными словами, «Эпицентру» требовался руководитель с предпринимательскими навыками, способный убедить других специалистов разделить его концепцию и план действий и воплотить их в жизнь.

За эту трудную задачу взялся Том Байерс, директор «Эпицентра». Работая в сотрудничестве с некоммерческим партнером проекта, компанией VentureWell, и ее CEO Филом Уэйлерстейном, Том сознательно руководствовался принципами Чалдини в качестве ориентиров для наиболее эффективного использования разнообразных талантов членов команды.

Начал он с принципа последовательности, попросив каждого публично взять на себя обязательство внести конкретный вклад в общий проект. Благодаря публичным обязательствам темпы выполнения заданий существенно повысились. Том позаботился о том, чтобы каждый выразил согласие с четко сформулированным комплексом целей и ожидаемых результатов.

Затем Том применил принцип взаимной выгоды, с тем чтобы помочь другим членам команды добиться успеха. Он выслушивал любые просьбы и соображения, находя способы предоставить каждому специалисту все необходимое для работы. В свою очередь, члены команды считали своим долгом помогать Тому, когда он просил о какой-либо услуге.

В рамках принципа социального доказательства Том сформировал определенную модель поведения. Его манера вести себя была приемлемой и ожидаемой: он демонстрировал тип общения, которого требовал от всей команды, и показывал пример частой и конструктивной обратной связи в отношении проектов, выполненных качественно и в срок.

Четвертый принцип Чалдини, который использовал Том, — симпатия. Люди с большей готовностью следуют за теми, кем они восхищаются и кому доверяют. Том выстраивал личные отношения с каждым членом команды, выяснял все нюансы их мотивации и особые потребности.

Как руководитель, Том знал: он вправе указывать людям, что им следует делать. К этому инструменту — авторитету — он прибегал в крайнем случае, но все понимали, что такое право у него есть и при необходимости он может его использовать.

Принцип дефицита Том использовал, давая ясно понять, что каждый проект «Эпицентра» мог рассчитывать на выделение ограниченных средств. Нас особенно привлекают дефицитные вещи, например последний билет на концерт или специальное предложение, срок действия которого истекает. Каждой команде приходилось убеждать других, что ее проект заслуживал финансирования. Самостоятельно защищая свое право на ресурсы, команды тем самым подкрепляли заинтересованность в собственном проекте.

Побудить других действовать не означает заставлять их делать то, что нужно вам. Речь идет о мотивации людей, о том, чтобы они сами захотели поступать таким образом. С этой целью можно дополнить шесть инструментов Чалдини еще тремя: присутствие, душевная теплота и сила. Они описаны в книге Оливии Фокс Кабейн «Харизма. Как влиять, убеждать и вдохновлять»[22].

По мнению Оливии, присутствие — основа харизмы. Все мы не раз наблюдали, как человек, с которым мы общаемся, явно думает о чем-то другом и словно не присутствует здесь и сейчас. Отсутствие сосредоточенности и внимания мгновенно разрушает его харизму. Вспомните, что вы чувствуете, когда кто-либо в середине разговора начинает бросать взгляды на свой мобильник или озирается по сторонам, словно высматривая того, кто для него важнее вас. Люди, обладающие даром присутствия, никогда не позволят себе подобного. Они ведут себя так, словно вы единственный человек в этой комнате и больше здесь не существует никого и ничего. Нельзя симулировать присутствие: всегда видно, когда собеседник рассеян и не проявляет особого интереса к теме беседы.

Вторая составляющая харизмы, по мнению Оливии, — душевная теплота. У нас складывается впечатление, что человек испытывает к нам симпатию и готов использовать свои возможности для нашего блага. Мы ощущаем это отношение прежде всего через язык тела и зрительный контакт. Например, люди, избегающие взгляда собеседника, воспринимаются более холодными и сдержанными по сравнению с теми, кто спокойно смотрит прямо в глаза.

Наконец, харизма подразумевает силу. Вот как говорит об этом Оливия.

Вы контролируете собственное выражение лица и можете тренировать навыки, связанные с такими инструментами влияния, как присутствие, теплота и сила. Внимательно наблюдая за поведением людей, вы заметите, как они проявляют или уничтожают свою харизму «благодаря» манере стоять или сидеть, разговаривать, вести себя демонстративно, не проявлять внимания и заинтересованности, не контролировать выражение лица.

Алета Хэйес, которая преподает в Стэнфорде искусство танца, говорит, что мы «всегда танцуем», то есть все время находимся в движении, которое окружающие воспринимают как танец. Мне довелось проводить совместные занятия с Алетой в разных ситуациях, и я видела, как она преображала людей, помогая им раскрыть такие качества, как присутствие, теплота и сила. Она замечательно проиллюстрировала это преображение во время семинара на тему физического присутствия. Алета показала два способа войти в помещение. В первый раз она вошла в комнату небрежно и обвела глазами собравшихся; во второй раз вошла решительно, твердой и грациозной походкой, остановилась, выпрямилась и тепло посмотрела в глаза присутствующим. Контраст оказался столь разительным, что меня проняло до слез. Алета преобразилась буквально за секунды — обычная женщина превратилась в эффектную, уверенную в себе даму.