Парадокс: мы платим сотрудникам больше, но не несем убытков, деньги к нам возвращаются.

4. В офисе компании Philips действует правило, согласно которому сотрудники могут выбрать любой свободный рабочий стол. Ни за кем, кроме тех, у кого много бумажной работы, не закреплено свое место. Все, включая генерального директора, приходят на работу, достают из шкафчика свой ноутбук и садятся, куда хотят.

У такого подхода несколько плюсов. Например, люди, которые работают над одним проектом, могут сесть рядом и оперативно обсуждать задачи, не тратя времени на организацию совещаний. Начинается работа над новым проектом, и сотрудники садятся в другом порядке[97].

Парадокс: рабочее место есть, но его нет.

5. Идею перерывов, которые могут быть эффективнее работы, пропагандирует хакер и создатель стартапа Twibes.com Адам Лоуинг.

По его мнению, перерывы и отстранение от работы – хороший способ решения самых сложных задач.

Когда перед нами стоит сложная задача, наш мозг зацикливается на ней, не давая шанса проскочить туда свежим мыслям и идеям. В этом случае надо сделать паузу и заняться чем-нибудь отвлеченным. Дайте мозгу отдышаться и собраться с силами. В этот момент вас может озарить, и решение сложной проблемы придет само собой. В Nimble и GoldMine CRM Software совмещают встречи и деловые совещания с прогулкой. Со стороны может показаться, что люди просто прогуливаются и беседуют, но на самом деле у них серьезное совещание. Расчет в этом случае не только на отстранение от застоявшихся в голове мыслей, но и на возбуждение воображения. Этому способствует смена обстановки и пейзажей[98].

Парадокс: перерывы есть, но работа не прекращается.

6. Джефф Гюнтер превратил Meddius – компанию, которая выпускает компьютерное программное обеспечение и оборудование, позволяющее больницам интегрировать свои информационные системы, – в рабочую среду, ориентированную на результат (Results-Only Work Environment, ROWE).

Там, где внедрена система ROWE, у людей нет графика работы. Они приходят, когда хотят. Они не обязаны являться в офис к определенному времени или даже вообще там появляться. Они просто должны выполнять свою работу. Как они ее выполняют, когда и где – их личное дело.

Эта идея захватила Гюнтера. «Суть менеджмента не в том, чтобы ходить по кабинетам и проверять, все ли сидят на своих рабочих местах», – говорит он. Она заключается в создании условий, позволяющих людям показать все, на что они способны[99].

Парадоксы

• Сотрудники контролируют сами себя.

• Контроля нет, но результат достигается.

Может показаться, что парадоксы управления коллективом в части самоуправления применимы только на Западе, но не в России, где за сотрудниками нужен глаз да глаз. Но и у нас есть приверженцы новых форматов управления. Одними из поражателей устоев выступает сеть продуктовых магазинов «Вкусвилл». Андрей Кривенко, основатель продуктовых сетей «Избенка» и «Вкусвилл», говорит:

«Когда небольшая команда развивала “Избенку”, всё шло хорошо. Поэтому в 2012 году мы решили открыть большую розничную сеть “Вкусвилл”. Пошли по понятному принципу: выставили каждому отделу показатели, которых они должны добиваться. А в 2013 году сложилась парадоксальная ситуация: все показатели выполнены выше 100 %, а мы близки к закрытию, потому что работаем в убыток. Люди собирались увольняться. Тогда мы поменяли структуру на более демократичную и стали работать по принципу: “Важен результат, а не отдельные показатели”. Теперь у нас более 400 магазинов “Вкусвилл” и сеть приносит прибыль»[100].

Одним из итогов изменения управления компанией стал Кодекс, разработанный самими работниками магазинов для самих себя[101]. В предисловии к Кодексу говорится:

«Кодекс создавался сотрудниками розничных управлений для самих себя и распространяется на всех сотрудников розничных управлений торговой организации: внештатников, стажеров, уборщиц, работников торгового зала, кассиров, продавцов-консультантов, старших продавцов-консультантов, помощников по рознице и управляющих розницей. Всегда принимай решение самостоятельно, исходя из ситуации. Кодекс только подсказывает возможные варианты решений, но не может выбрать за тебя, как будет правильно поступить в каждом случае».

Как все это сказывается на деловой практике организации? (Источник – интервью с управляющим информацией «Вкусвилл/Избенка» Валерием Разгуляевым.)

• У нас офисные сотрудники сами определяют продолжительность своего рабочего дня, а продуктивность в два раза выше, чем у конкурентов.

• У нас нет личных секретарей и помощников, а руководители заняты рутиной меньше.

• Есть иерархия, но нет статусности.

• Еженедельное собрание розницы каждый раз проводит кто-то новый, но от этого собрания стали проходить только лучше.

• У нас нет штрафов за недостачу при инвентаризации и недостача в разы меньше, чем у конкурентов.

• У нас подчиненные могут уволить своего начальника, и такое уже происходило несколько раз, но руководители пользуются бо́льшим авторитетом, чем где бы то ни было.

• У нас нет бюджетных комитетов, но затраты оптимальней, чем по рынку.

• У нас нет своего отдела информационных технологий, но одна из лучших информационных систем и большинство задач и отчетов полностью автоматизированы.

• У нас нет управления персоналом, но текучка в офисе 0,5 % в год.

• У нас нет отдела проектного планирования, но очень много быстро реализованных проектов за меньшие деньги, чем стоили аналогичные в таких же по размеру компаниях.

• У нас руководители получают в 1,5 раза больше, чем в среднем по рынку, но совокупные затраты на них составляют 1,5 % от выручки компании.

• У нас не выпущено ни одного приказа, но гораздо больше ответственности.

Темник

Все парадоксы управления коллективом систематизированы по группам в соответствии с конфликтующей парой, где, улучшая что-то одно, получаем ухудшение другого. Например, избыток ресурсов (площади, оборудования, техники, материалов) – это хорошо, так как не будет очередей, простоя работников, не потребуется сложной логистики… и плохо, поскольку это повышает затраты и риск потери ресурсов. При недостатке ресурсов – всё наоборот.

Мотивация сотрудников – производительность и качество