Основная проблема здесь, как и в других вариантах, описанных на последних нескольких страницах, одна и та же: все они еще могут работать в рамках единой системы, традиционной управленческой иерархии. Все изменяют или добавляют малые или большие элементы к этой иерархии. При удачном исполнении они могут добавить некоторую гибкость (маневренность) или скорость. Но в конце концов медлительная и громоздкая иерархическая структура, предназначенная для эффективной, надежной и согласованной работы и даже отдаленно не предназначавшаяся для инноваций, для создания и внедрения смелой стратегии, гибкости и скорости, останется собой. Ведь те самые элементы, которые могут создавать надежность и эффективность, не важно, какой сложности и какого масштаба – подразделения и иерархические отношения подотчетности, бюджеты и навыки быстрого решения оперативных проблем, – все они систематически замедляют быстрые и разумные стратегические изменения, поскольку все, что создается в иерархии, создается в соответствии с их требованиями. Новые приобретения, стратегические комитеты и мега-межведомственные рабочие группы, новые показатели, демонстрирующие исполнение стратегического плана, – это все некая фантазия, иногда дорогая. Это похоже на блестки и украшения новогодней елки. Очередная игрушка делает елку еще наряднее. Некоторые из игрушек лучше, чем другие. Но в конечном счете елка остается елкой, которая точно не годится, например, для того, чтобы устроить гонки и попытаться обогнать автомобиль.

Знакомо? Рассчитывает ли ваша организация на успех одного (или нескольких) из описанных подходов? Если сейчас для вас этот подход работает, то как долго это продлится? Спасут ли вас ваши лучшие практики?

Вопрос простой, но необычайно важный: нужно ли вам создать у себя в организации комбинированную систему управления прямо сейчас? Не в следующем году, не когда-нибудь, а прямо сейчас?

Перешли ли вы ту линию, где традиционные методы не могут больше гарантировать, что вы сможете разрабатывать и внедрять новые стратегии и стратегические инициативы так, чтобы они были инновационными, гибкими и достаточно быстрыми, позволяющими не отстать от конкурентов или опередить их?

Эта линия может быть не слишком заметной, но вам под силу провести самооценку и сделать обоснованные выводы по поводу того, где вы находитесь, задавая вопросы и отвечая на таковые. Едва ли такие ответы будут точными. Но это в данном случае не самая большая проблема. Проблема в том, что по причинам, связанным главным образом с природой традиционной управленческой иерархии, вопросов задается слишком мало. Люди думают, что они знают ответы без сбора и серьезного анализа информации. Слишком мало времени уделяется и серьезному обсуждению вопросов.

Масштаб внешних изменений

• Основной вопрос: каковы стратегические вызовы, стоящие перед вашей организацией? Что во внешней среде меняется, может вскоре измениться, недавно изменилось? Вызовы, стоящие перед вами, могут быть связаны с конкурентами, технологией, поставщиками, клиентами, требованиями властей, демографией сотрудников, жизненным циклом продуктов или чем-то иным.

• Предметно: из-за каких событий на рынке вам нужно поднять вашу организацию на новый уровень, чтобы она была в состоянии продолжать расти и сохранять прибыльность?

• Делают ли традиционные конкуренты смелые шаги, ставящие ваше существование под угрозу? Собираются ли новые конкуренты – скажем, из Индии и Китая – отнять значительную часть вашего бизнеса?

• Прошло ли достаточно много времени с тех пор, как ваша организация столкнулась с важными переменами, так что разрыв между требованиями внешней среды и тем, что вы можете делать, значительно увеличился и вам нужно ускоряться как можно быстрее?

• Произошли ли недавно какие-то изменения, открывающие большое окно возможностей – возможностей привлечь новых клиентов, увеличить рыночную капитализацию, добиться роста прибыли или вывести на рынок принципиально новые продукты?

Едва ли это какие-то непостижимо сложные вопросы. Но сама природа организации с традиционной, иерархической системой управления не оставляет людям достаточно времени, чтобы часто задавать себе эти вопросы. Ведь у каждого человека в иерархической структуре так много дел, которые нужно сделать прямо на этой неделе: проблемы персонала, продаж, закупок, финансовые вопросы – календарь всегда полон. И даже когда есть время оценить новые возможности или угрозы, мощная внутренняя направленность управленческих процессов и внутренне присущая иерархии трудность получения данных с верхних иерархических уровней может сделать эту задачу сложной. На верхнем уровне управления организацией – на уровне правления – все осложняется еще и тем, что у каждого функционального подразделения своя «правда», свое понимание проблем и задач, стоящих перед организацией.

Что поставлено на карту, каковы риски

• Что вы потеряете, не справившись со стратегическими вызовами?

• Если доля на рынке снизилась или снижается, может ли это привести к последствиям, о которых шла речь в третьей главе? Грозит ли вам падение с 1-го места на 2-е или с 5-го на 6-е? Может ли фирма быть разделена или прекратить существование?

• Возможен ли технологический прорыв, который будет иметь катастрофические последствия для вашей организации?

• Можете ли вы превратиться в настолько мелкого игрока в своей отрасли, что большие доходы станут для вас недостижимы?

• Что произойдет с вами со стратегической и экономической точек зрения, если конкурент предложит лучшую альтернативу следующего поколения вашего продукта или предложит его быстрее, чем вы?

• Каковы реалистичные возможности для роста? Каков тот выигрыш, который вы получите, если будете развиваться быстро и гибко?

Все руководители уделяют внимание этим вопросам. Но, как показывает материал третьей главы, в традиционной иерархической структуре люди склонны недооценивать риски в мире стратегических вызовов. И по вполне понятным причинам это приводит нас к катастрофической недооценке потенциальных рисков.

Масштабы требуемых внутренних изменений

• Как много сотрудников организации должны будут изменить свое поведение из-за больших внешних угроз или возможностей?

• Насколько велики те изменения, которые потребуются от менеджеров и персонала из-за того, что вы взяли на себя обязательство выполнить смелую, новую стратегию?

Без серьезного и непредвзятого размышления легко составить ошибочное суждение. Люди могут сказать: «70 человек в ИТ-отделе должны теперь в корне изменить свою деятельность из-за внедрения этой стратегической инициативы». Вы отвечаете: «Но разве деятельность сотрудников ИТ-от-дела не приведет к тому, что тысячи секретарей, специалистов и управленцев среднего звена столкнутся с непривычными программами на своих компьютерах и обязаны будут освоить Arrfx, Duddol или Praxix[40], что совсем не просто. И разве не придется некоторым из них менять систему, которую они использовали добрый десяток лет? Разве многие из этих людей не находятся вдали от штаб-квартиры и не смогут получить помощь от ИТ-специалиста? А сколько из них на самом деле думают, что это нарушение их привычной жизни является необходимым?»