Успешные компании далеко не всегда безупречны. Но, как показывают примеры с реанимацией кредо в J&J и мучениями GE по поводу цифр и ценностей, в целом великие компании придают большое значение существованию ключевой идеологии и следованию ей. И — вновь ключевой момент — в этом они значительно превосходят компании сравнения.

Выработка ключевой идеологии является важнейшим шагом в построении великих компаний. Их изучение позволило нам сформулировать состоящее из двух частей практическое определение ключевой идеологии. Компании, с которыми нам приходилось работать, высоко оценили его полезность для разработки собственной идеологии.

КЛЮЧЕВЫЕ ЦЕННОСТИ

Ключевые ценности — это важнейшие долгосрочные организационные постулаты, которые не могут подвергаться сомнению в угоду финансовым результатам или краткосрочной выгоде. Бывший CEO IBM Томас Уотсон младший в брошюре «Бизнес и связанные с ним убеждения», изданной в 1963 году, так прокомментировал значение ключевых ценностей (которые он называет убеждениями, верованиями):

В большинстве случаев для усиления эффекта ключевые ценности могут быть сведены до простейших фраз. Обратите внимание, как Сэм Уолтон выразил суть главной ценности Wal-Mart: «Мы ставим клиента превыше всего… Если вы не служите клиенту и не поддерживаете людей, которые это делают, мы в вас не нуждаемся»[196]. Заметьте, как Джеймс Гэмбл с элегантной простотой выразил ценности P&G, касающиеся качества товаров и честного ведения бизнеса: «Если вы не умеете делать полноценный качественный товар, будет честнее заняться чем-то другим, сколь бы тяжело это ни было»[197]. Обратите внимание, как бывший CEO HP Джон Янг доступно изложил суть ее доктрины: «Путь HP — это уважение и забота о личности. Поступайте с другими так, как хотели бы, чтобы они поступали с вами. Вот и все»[198]. Ключевые ценности могут быть изложены разными способами, при этом оставаясь простыми, понятными, открытыми и убедительными.

У великих компаний обычно всего от трех до шести ключевых ценностей. Ни у одной из них нет больше шести ценностей, в основном — меньше. Понятно, что только несколько ценностей могут быть по-настоящему ключевыми, настолько фундаментальными и глубоко укоренившимися, что практически никогда не меняются.

Из этого следует важный вывод для выработки ценностей вашей организации. Если ваш перечень будет содержать больше пяти-шести ценностей, скорее всего, вы не сможете уловить, какие из них по-настоящему ключевые. Если у вас уже есть подобный перечень или вы как раз сейчас его создаете, будет уместно спросить себя: «Каким из этих ценностей мы будем следовать в течение ближайших ста лет, независимо от того, как изменится мир вокруг, даже если не будем вознаграждены за приверженность им или даже будем наказаны? И наоборот, какими ценностями мы будем готовы пренебречь, если окружающие условия окажутся для них неблагоприятны?» Подобные вопросы помогут понять, какие ценности являются по-настоящему ключевыми.

Очень важный момент: не попадитесь в ловушку, воспользовавшись перечнем ключевых ценностей великих компаний (таблица 3.1) для определения ваших собственных. Ключевая идеология не возникает путем заимствования ценностей других компаний, сколь бы успешными они ни были. Идеологию не напишешь под диктовку и не вычитаешь в учебнике по управлению. Невозможно создать идеологию, «рассчитывая», какие ценности окажутся наиболее практичными, популярными или прибыльными. При выработке ключевой идеологии необходимо исходить из собственных убеждений, а не смотреть, какие ценности есть у других компаний или кто там что думает по этому поводу.

Ключевая идеология является внутренним элементом, в целом не зависящим от внешнего окружения. По аналогии, основатели США не потому проповедовали идеологию свободы и равенства, что она была им навязана извне. И они не ожидали того, что страна однажды откажется от этих ценностей в ответ на какие-то мировые события. Свобода и равенство представлялись им бессмертными, не зависящими от внешних условий идеалами («Мы исходим из той самоочевидной истины…»), направляющими и вдохновляющими для всех следующих поколений. То же самое справедливо и для великих компаний.

Роберт Джонсон — мл. написал кредо не потому, что существовала теория о влиянии кредо на прибыльность, и не потому, что он прочитал об этом в книжке. Он написал его потому, что компания воплощала в себе ценности, которые он стремился сберечь. Джордж Мерк II глубоко верил, что медицина существует для пациента, и хотел, чтобы каждый человек в компании разделял эту веру. Томас Уотсон считал своего отца до мозга костей преданным ценностям IBM: «Эти ценности были для него правилами жизни, которые он защищал любой ценой, внушал другим людям и добросовестно следовал им в деловой жизни»[199].