У нас ведь как народ учится? Пришли на тренинг по продажам – «все, я уже все знаю, и теперь мои продажи вырастут в десять раз». Но по факту один семинар – сродни фундаменту в доме, нужно далее строить стены и ставить окна. Потом проводить свет и делать отделочные работы. А не жить в шалаше.

Поэтому следует понимать, что изменения будут происходить плавно и не так быстро. При условии, что в этих изменениях будет заинтересован не только собственник или менеджер клуба, но и каждый сотрудник клуба.

Очень часто на своих тренингах я сталкиваюсь с ошибочным и обманчивым ощущением всезнаек. Мол, я уже все знаю и все умею. Один вопрос или задание – и человек понимает, что он ошибается в своих убеждениях.

Обычно после обучения всем сотрудникам предлагают заполнить тестовые анкеты, чтобы понимать, насколько они усвоили материал. Далее – домашнее задание и отслеживание результатов.

Если через пару недель вы не видите заметных изменений, необходимо разобраться, в чем причина и кто виновен в этом. Все сразу винят либо преподавателя, либо слушателей.

Зачастую винят преподавателя, ведь это он не смог научить.

Часть собственников, побывав за границей, проживая в дорогих европейских отелях, при возвращении в свой родной фитнес-клуб резко начинают желать такого же уровня обслуживания.

Представьте, что человек всю жизнь говорил одну и ту же фразу, и ему необходимо резко переучиться. Вопрос создания качественного сервиса формируется дольше, чем навыки продаж. А если говорить об оценке этого компонента, я рекомендую привлечь тайного покупателя. Ведь у собственника и специалиста по обучению уже есть свое мнение, оно может отличаться от реальной ситуации.

После обучения слушатели, получив кучу новых и полезных знаний, начинают их применять. Некоторые ленятся и применяют знания меньше. Пост-тренинговое сопровождение позволяет как можно дольше продлить эффект от тренинга. Это определенные задания и беседы с участниками тренинга, которые позволяют им далее учиться, а вы сможете оценивать эффективность внедрения новых знаний.

Это важно с точки зрения закрепления результата обучения. Иногда после обучения через две-три недели тренер может приехать и еще немного поработать с аудиторией. Отработать навыки с помощью практических игр. Уточнить, какие изменения прошли легко, а какие вызвали сопротивление.

Если вы считаете себя квалифицированными инструкторами, вы просто обязаны читать и развиваться. Причем не только в профессиональном плане, мол, я и так все фитнес-направления освоил. Вы должны посещать тренинги по продажам и сервису, общаться с экспертами в смежных сферах. Говоря о менеджерах фитнес-клуба, сразу вспоминаю книгу «45 татуировок менеджера», которую вы просто обязаны прочитать.

Домашнее задание.

Прочитать книгу и прислать мне свой отзыв – я о татуировках менеджера говорю.

После обучения менеджер направления может собирать своих инструкторов и проводить внутреннее обучение для закрепления материала и отработки навыков.

Грамотная мотивация сотрудников – любимая тема многих докладчиков на фитнес-конференциях. Смешно, когда спикеры рассказывают, как нужно мотивировать персонал, а у самих не предприятии – полный бардак.

Стабильность кадрового состава является одним из условий эффективной работы любого предприятия, а борьба за низкую текучесть персонала – проблема, одинаково актуальная как для западных, так и для украинских и российских компаний.

Чтобы решить эту проблему, необходимо научиться обеспечивать удовлетворенность сотрудников своей работой. Удовлетворенность работой тесно связана с лояльностью персонала, преданностью работников своей организации, их желанием прилагать максимум усилий в ее интересах, разделять ее ценности и цели. Изучая удовлетворенность, мы получаем информацию о силе привязанности персонала к компании. Если ценный сотрудник балансирует на грани увольнения, то такая ситуация весьма опасна и нежелательна для организации. С другой стороны, если плохой сотрудник полностью удовлетворен своей работой и не собирается увольняться – это информация к размышлению для руководителя. Значит в компании созданы весьма благоприятные условия для ленивых, бестолковых, неэффективных работников. Данные об удовлетворенности работой – это, фактически, информация о кадровых рисках компании.

С точки зрения науки, понятие «удовлетворенность работой» трактуется как оценочное отношение человека к деятельности, проявляющееся в эмоциональных состояниях, установках, способное выступать мотивом деятельности. Психологи и социологи высказывают разные мнения относительно того, какие факторы влияют на удовлетворенность работника своей деятельностью. Мы остановимся на основных из них:

Содержание и характер работы. Интерес к процессу деятельности может быть важным мотивирующим фактором. Совокупность особенностей деятельности, побуждающих человека к ее выполнению, американские ученые называют внутренней мотивацией. О высокой внутренней мотивации можно говорить в тех случаях, когда человек достигает высоких результатов не потому, что ему обещано большое вознаграждение или осуществляется жесткий контроль его работы, а из-за того, что ему доставляет удовольствие сам процесс деятельности. Изучая людей, которые получают удовольствие от своей работы, ученые выделили следующие показатели внутренней мотивации:

• ощущение полной включенности в деятельность;

• полная концентрация внимания, мыслей и чувств на деле;

• ощущение того, что четко знаешь, как следует действовать в тот или иной момент, четкое осознание целей;

• отсутствие боязни возможных ошибок и неудач;

• потеря обычного чувства осознания себя и своего окружения, как будто «растворение» в своем деле.

Выполняя соответствующую этим требованиям работу, человек испытывает приятные чувства, которые побуждают его работать хорошо.

Условия работы. Сюда включают все, что касается экологии и эргономики рабочего места: наличие и удобство расположения инвентаря, освещенность, качество питьевой воды, используемой в офисе, а также месторасположение компании, удобный режим (график) и т. п. Удовлетворенность условиями работы связана и со степенью информированности персонала о текущем положении дел в компании. Если сотрудники питаются только слухами и домыслами, а достоверная информация до них не доводится, то у работников возникают различные опасения и страхи.